Uso de herramientas ágiles en procesos de planificación de producción

Las herramientas ágiles han sido usadas históricamente en empresas de software e incluso en los últimos años varias empresas del sector financiero están migrando a esquemas de trabajo SCRUM donde también se usa herramientas ágiles por los grandes beneficios que se obtienen, es decir, tener la habilidad reaccionar rápido al cambio del entorno, y el esquema de trabajo que les voy a mostrar se implementó en la textil donde laboro actualmente fusionando las herramientas ágiles con los procesos de planeamiento y control de producción, y los resultados han sido significativos, porque cada vez el sector textil se ha vuelto más cambiante (antiguamente eran 4 temporadas al año, y ahora cada semana es una temporada) y por eso considero que este esquema de trabajo encaja como anillo al dedo para el contexto actual donde los tiempos de respuesta son cada vez más cortos y donde los necesidades del mercado cambian constantemente.

 

Ahora bien, considero que toda implementación o proyecto de mejora siempre está relacionado a optimizar el tiempo, ya que el tiempo es un recurso muy preciado e incluso en el ambiente personal porque tenemos que administrar nuestro tiempo de la mejor manera para encontrar un balance entre todas las cosas que hay que hacer con la finalidad de llevar una vida feliz (por ejemplo muchos estudian, trabajan, tienen familia, hacen deporte, viajan, salen con amigos y es un reto que vivimos día a día para tratar de cumplir con todo), de la misma forma en las empresas buscan el éxito, es decir, que sean rentables y sostenibles, y es aquí donde se necesitan de personas “felices” que sepan administrar los tiempos de operación porque dichos tiempos están extremadamente relacionado a los costos de operación. Claro está que personas felices en su gran mayoría logran hacer empresas exitosas.

Bueno antes de comenzar con las herramientas ágiles, es importante entender el sistema que se necesita administrar y para eso tocaremos los conceptos de cadena logística y cadena de suministros, y veremos los flujos que interactúan en ellas.  La cadena logística está relacionada a la operación de una empresa abarcando tres ciclos bien diferenciados como son los procesos de aprovisionamiento, fabricación y distribución. Sabemos que dichos procesos deben sincronizarse para asegurar flujos continuos, me refiero a flujos porque no solo hay un flujo de inventario, sino que también hay flujos de información, flujos de dinero y flujos de reversa. Por ejemplo, si nuestro objetivo es sincronizar, el proceso de aprovisionamiento no puede iniciar si no comienza el proceso de producción, y de la misma forma el proceso de producción no puede iniciar si no comienza el proceso de distribución. Y claro, lo ideal es que estos engranajes funcionen sincronizadamente a lo largo de toda la cadena de suministros a través de acciones automáticas que se dan a través de los flujos que les mencioné anteriormente, como el flujo de información que inicia con pedidos recibidos por comercial, que se traduce en órdenes de producción que van hacia atrás a lo largo de nuestras etapas productivas, y que luego se transforman en órdenes de compra para materiales o de servicio como casos de outsourcing y maquilas, luego inicia el flujo de inventarios o de servicios que es el más fácil de identificar porque en muy visible en un operación, iniciando con la recepción de materia prima, seguido por la generación de productos en proceso y finalmente la entrega de productos terminados (esquema pull). Luego hay un flujo de dinero hacia la izquierda que puede ser efectivo, cheques, transacciones bancarias, trueques, etc, y un flujo de reversa que tiene la capacidad de generar grandes ventajas competitivas para reparar, reusar o reciclar.

Por otro lado, otros conceptos que debemos entender y que es considerado para diseñar cadenas de suministro son las llamadas 3 Vs que son visibilidad, velocidad y variabilidad. No importa que estrategia competitiva tenga la empresa ya sea por diferenciación o por costos, la clave de éxito de una cadena de suministro es tomar acciones para incrementar la visibilidad y la velocidad mientras se reduce la variabilidad, y es una tarea que constantemente los responsables de cadenas de suministros deben realizar.

Respecto a incrementar la velocidad, es muy deseado maximizar esta variable porque demuestra una alta rotación de activos y rápidos tiempos de respuesta a los clientes, impactando en ser más rápidos y eficientes administrando los cuatro flujos ya mencionados: inventarios o servicios, dinero, información, y de reversa como productos para reusar, reparar o reciclar. A continuación unos tips para llevarlos a cabo:

  • Usar medios de transporte más rápidos (obviamente siempre y cuando haya un beneficio luego de incrementar el costo de transporte).
  • También se debe reducir los tiempos en los que un inventario está en espera mediante el uso de just in time y lean manufacturing, mientras menor sea el tiempo en que un inventario está en espera, es menos probable que sufra daños o pérdidas, y también se reducen los gastos relacionados a almacenamiento de inventarios.
  • Eliminando actividades que no agregan valor usando herramientas como VSM, porque dichas actividades reducen el tiempo requerido para cumplir con las actividades propias de la cadena de suministro que si agregan valor.
  • Aumentando el flujo de demanda y dinero, mientras más rápido se reciben los pagos de los clientes, dicho dinero más pronto se puede poner a trabajar en el negocio o se puede depositar para ganar intereses.

Respecto a incrementar la visibilidad, el principal beneficio es para las empresas que participan en dicha cadena de suministros y para el cliente final. Y es aquí donde la tecnología juega un rol importante para que se inicien acciones automáticas en todas las partes de la cadena, por ejemplo al compartir la información de los puntos de venta en tiempo real, puede permitir programar envíos desde el almacén del distribuidor para reabastecer al retailer, a la vez el fabricante puede tomar la decisión de producir una unidad adicional y el proveedor de dicho fabricante puede tomar la decisión de iniciar con el aprovisionamiento a la fábrica. Por ejemplo, cuando laboraba en la farmacéutica teníamos la opción de ver los stocks online de nuestros distribuidores y estos nos permitía tomar decisiones para producir lotes adicionales de algún artículo y así evitar posibles roturas de stock cuando el entorno estaba muy cambiante.

Respecto a reducir la variabilidad, hay que tener en claro que la variabilidad es inherente a todas las actividades del negocio donde el resultado oscila hacia arriba y por debajo de un valor promedio, como por ejemplo, promedio de ventas diarias, número promedio de defectos por turno, tiempo promedio de producción, etc. Y es aquí donde entran en juego los que tienen la responsabilidad de gestionar una cadena de suministros para reducir el impacto negativo de la variabilidad en el abastecimiento y demanda de dicha cadena. Ahora vamos a analizar ambas partes:

  • Por parte del abastecimiento tradicionalmente el stock de seguridad ha sido usado para combatir la variabilidad, sin embargo, mejorando la visibilidad y velocidad los responsables de cadenas de suministro pueden tener la capacidad de reducir las cantidades de stock de seguridad para abastecer los picos de las demandas que se presenten, es decir, manteniendo el mismo nivel de servicio pero con menos stock de seguridad, traduciéndose en ahorro para la empresa.
  • Por parte de la demanda la variabilidad tiene muchas causas, pero las más crítica y que debe ser minimizada es el efecto látigo donde un pequeño cambio en los más lejano de la cadena puede repercutir en un cambio extremadamente grande más cerca de nosotros. Por ejemplo, puede suceder que un inventario que estaba con pendientes de despacho (back order) de un momento a otro puede pasar a estar con excesos de inventario y tenga que venderse con descuentos perdiendo por varios frentes de la empresa.

 

Ahora bien que ya tenemos los conceptos claros, es muy fácil decir sincroniza la cadena, aumenta la visibilidad, aumenta la velocidad, reduce la variabilidad ¿pero cómo hacemos en la vida real para tratar de alcanzar estos ideales? Usualmente en las empresas respecto a la función de planeamiento y control de producción se utilizan esquemas de trabajo para planificar como el S&OP que consiste en una serie de pasos que dan orden y solidez a un proceso de planificación y que luego se despliega hacia más detalle como el master scheduling, MRP y el control de piso, a través de indicadores y reportes para llevar controles diarios, semanales o mensuales de los resultados de la operación. Sin embargo, en toda mi experiencia siempre estuve expuesto a que sucedan problemas (como por ejemplo retrasos ocasionados por distintos motivos como fallas de máquinas, nuevas prioridades comerciales, variabilidad de los insumos, urgencias de gerencia, errores en el seguimiento del personal, etc.) así diseñes los mejores indicadores o hagas un efectivo S&OP, igual vas a estar expuesto a problemas debido al entorno que cada vez se vuelve más cambiante y es aquí donde las herramientas ágiles son como la ficha clave para completar este rompecabezas de planificar las operaciones, como su propio nombre lo dice, las herramientas ágiles te permiten ser ágil administrando el cambio, o mejor dicho: administrar el caos.

En el 2015 tuve la oportunidad de conocer una herramienta ágil denominada lean kanban a través de una conferencia que dio un instructor de lean kanban university aplicada a un caso de un área de compras para asegurar que el proceso fluya donde se logró reducir la queja de proveedores para cobrar sus facturas, y después de dicha charla me quedé pensando en cómo volcar dicha sincronización para reducir tiempos de espera en los procesos de la empresa donde laboro. Llevé la idea a mi área y con el apoyo de mi equipo diseñamos la primera versión, y aproximadamente en tres meses la implementamos.

Se denomina lean porque permite eliminar desperdicios como comunicación lenta o reuniones innecesarias, permite reaccionar lo antes posible al cambio y porque potencia el trabajo en equipo. Y se denomina kanban porque permite visualizar el flujo de trabajo, ver cuellos de botella, y porque permite gestionar el avance del trabajo. Los beneficios obtenidos son:

  • Sincroniza el trabajo en equipo para tomar acciones y reducir tiempos de espera.
  • El cumplimiento de entregas se incrementó de 85 a 95% (OTIF).
  • Los lead time de entrega se redujeron en 1 semana.
  • Se redujeron al mínimo los saldos de hilo o de tela cruda para pedidos puntuales.
  • La empresa reacciona rápidamente al cambio de prioridades de los clientes.
  • Se ha creado un clima de mejora continua al usar herramientas ágiles (dentro de mi área y entre las demás áreas de operaciones de la empresa).

Ahora bien, no hay una fórmula para diseñar una herramienta ágil (se podría decir que son personalizadas porque cada proceso tiene diferentes particularidades y criticidades), pero a continuación te sugiero un paso a paso que te puede servir como guía para diseñar e implementar una herramienta ágil:

  1. Define las variables que impactan tu operación.
  2. Identifica qué cambios afectan las variables y la información relevante.
  3. Diseña un esquema donde se muestre el cambio de las variables.
  4. Define la información relevante de cada tarjeta.
  5. Nombra responsables de proceso para actualizar el tablero.
  6. Define reuniones dependiendo de la frecuencia del cambio.
  7. Mide y muestra los logros obtenidos (antes y después).
  8. Ajusta el diseño del tablero de ser necesario.

 

Te invito a implementar las herramientas ágiles en tus procesos core del negocio, no esperes el momento perfecto, es mejor comenzar de una vez.

Renzo Vásquez Málaga CSCP

PREDICCIONES EN NEGOCIOS DIGITALES

Las tendencias tecnológicas tienden a obtener toda la atención, este año se destacará por el enfoque más holístico que las organizaciones dan a la transformación digital que utiliza modelos de negocios de plataforma, al poder de las combinaciones de tecnologías, al dominio en servicios digitales y a las principales prácticas de innovación empresarial. También habrá un número creciente de “primeros del mundo” saliendo del universo corporativo mientras sectores verticales refinan sus negocios digitales.

Por Nicholas Evans | Líder del Programa Estratégico Global de Innovación de Unisys.

Teniendo en cuenta estos acontecimientos inminentes, siguen cinco predicciones de negocios digitales para el año que los directivos deben considerar al elaborar sus planes para 2017.

1. Aceleración del ritmo digital: de “impulsados por la tecnología” a “primer mundo” en el sector empresarial

Este año, podemos estar seguros de que el cambio será una de las únicas constantes. El ritmo de la innovación, particularmente en las grandes corporaciones y en el gobierno, reducirá distancias en el sector de tecnología, con innovaciones de “primer mundo” apareciendo casi semanalmente.

Ya estamos empezando a ver eso en el área de servicios financieros, con ejemplos como la reciente introducción de Barclays para retirar dinero en efectivo sin contacto y operaciones blockchain de financiamiento comercial. Estos casos ilustran cómo las organizaciones están repensando y rediseñando modelos y procesos de negocios, junto con socios de tecnología, y lanzando una serie de innovaciones, mes tras mes.

Las organizaciones también están trabajando con nuevas estrategias que transforman cadenas de valor lineales en redes de valor multidimensionales, nuevas habilidades para apoyar líneas de montaje digitales, nuevos procesos que dan mayor énfasis al front-office y back-office del ciclo de vida de la innovación y nuevas tecnologías como Internet de las Cosas (IoT), automatización inteligente, blockchain, pagos móviles, wearables (tecnologías vestibles) y aplicaciones de realidad aumentada.

2. Modelos de negocios de plataforma: de las cadenas de valor a las redes de valor

En el año 2017, seguiremos viendo una aceleración en las tasas de caída entre las empresas Fortune 500 así como los cambios correspondientes en líderes de la industria. También podremos ver una mayor separación entre líderes digitales y los rezagados, por el nivel de calidad de la experiencia digital proporcionado a los clientes, así como varias alianzas entre miembros de sectores específicos y del área de alta tecnología, que unen fuerzas para crear mejores soluciones y proposiciones de valor integradas.

Muchas de estas nuevas asociaciones se basarán en modelos de negocio de plataforma, lo que probablemente va a generar algunos de los cambios de negocio de más alta magnitud en los años venideros, ya que van a disolver los límites entre sectores y ampliar las fronteras del viaje de los clientes. Estos modelos han demostrado generar más valor en comparación con modelos de negocio tradicionales, principalmente porque no requieren activos físicos y transforman cadenas de valor lineales en redes de valor multidimensionales.

Una de las primeras tareas de los directivos en el año 2017 será poner en práctica una visión adecuada de plataformas y una estrategia para sus organizaciones. Esto debe acompañarse con un estudio minucioso de arquitecturas y modelos operativos de plataformas, desarrollo de habilidades e inversión en las implementaciones iniciales.

3. Tecnologías disruptivas: de tecnologías discretas a combinaciones tecnológicas

Este año, veremos un gran número de nuevos agentes tecnológicos entrando en acción como elementos potenciadores de valor dentro de modelos y procesos de negocio digital. “Elementos clave en la experiencia digital”, tales como las tecnologías SMAC, van a satisfacer las necesidades básicas y expectativas de los clientes y se han convertido en table-stakes (nivel mínimo de inversión, tecnología, etc.) para aplicaciones digitales. Por otra parte, los “potenciadores de la experiencia digital”, como IoT, tecnologías de automatización inteligente, wearables (tecnologías vestibles) y aplicaciones de realidad aumentada, serán utilizados por empresas con perspectivas visionarias para esculpir espacios innovadores y encantar a sus clientes con nuevas experiencias impresionantes, diferentes de todo lo que se ha visto antes.

En automatización inteligente, vamos a ver una rápida evolución del lugar de trabajo digital que combinará lo mejor de lo que los seres humanos y las máquinas pueden ofrecer. Las máquinas se volverán más sociales (por ejemplo, agentes virtuales con “inteligencia emocional”, robots de fábrica “entrenables” y robots de entrega de autónomos). Los seres humanos, a su vez, seguirán contando con instrumentos (por ejemplo, wearables en el lugar de trabajo para la optimización de procesos sin el uso de las manos), que van a amplificar las posibilidades.

Es crítico para las organizaciones que desean explorar estas tecnologías entender que ellas no deben ser aplicadas en el vacío. Por el contrario, deben ser diseñadas como “elementos clave en la experiencia digital” y “potenciadores de experiencia digital” que pueden combinarse de maneras poderosas para construir nuevas propuestas de valor y modelos de negocio únicos.

4. Dominio en servicios digitales: de técnicas discretas a líneas de montaje digitales

En el año 2017, las organizaciones más exitosas serán aquellas que van a desarrollar una capacidad digital completa que abarca del diseño y desarrollo hasta la implementación y gestión. Las organizaciones podrán promover la evolución de sus servicios digitales continuamente en el tiempo, con gran agilidad y altos niveles de sofisticación y escala.

El dominio en servicios digitales se convertirá en un elemento clave en la diferenciación entre organizaciones, ayudándolas a crear servicios innovadores más rápidamente que sus competidores y específicamente diseñados para cada cliente. Las principales técnicas para dominar en este sector son Agile, DevOps, Infraestructuraas-a-Service (IaaS), automatización inteligente, personas y contexto, y gestión de los servicios digitales.

Desde la perspectiva del ciclo de vida, la idea es acelerar el desarrollo y la implementación de servicios digitales; hacerlos servicios ágiles, escalables y disponibles en demanda; automatizarlos extensivamente; personalizarlos y contextualizarlos para la experiencia del cliente; y gestionarlos de manera holística.

De la misma forma que ocurre con la combinación de tecnologías, lo esencial para las organizaciones será integrar diversas técnicas y enfoques en una capacidad integral para apoyar y enriquecer todos los puntos de contacto digitales, interacciones y transacciones con los clientes.

5. Gestión de la innovación: desde la idea central “dónde actuar” y “cómo escalar”

Este año, la disciplina de la gestión de la innovación evolucionará aún más, yendo más allá de la gestión de ideas y abordando el front-office y el back-office del ciclo de vida. Al explorar “dónde actuar” y “cómo escalar”, las organizaciones serán capaces de proporcionar más recursos de conectividad a procesos adyacentes de estrategia y ejecución para que la estrategia pueda ayudar a guiar la innovación, y la innovación pueda ayudar a informar las estrategias, y los desarrollos innovadores puedan ser realizados y escalados con éxito.

Tecnologías como la inteligencia robótica ayudarán a los gerentes a supervisar mejor las tecnologías y tendencias de los mercados emergentes, y los algoritmos y técnicas de simulación ayudarán a diseñar situaciones hipotéticas para explorar el futuro digital, así como planear cómo escalar sus innovaciones empresariales eficazmente.

Algunos de los miembros del mercado de software de gestión de la innovación ya están embarcándose en este viaje con una serie de nuevos recursos y mejoras futuras en sus planes de trabajo de productos. Con la continua transformación digital siendo esencial para la supervivencia de las empresas, explorar una nueva generación de software de gestión de la innovación es un medio valioso para aprovechar al máximo las posibilidades de éxito.

Conclusión

Estamos todavía en el comienzo de un emocionante viaje que nos llevará a los próximos 10 años y más allá. Mientras el término “transformación digital” pueda cambiar en los próximos años, usted puede estar seguro de que seguirá siendo tan digital como transformador.

A medida que la industria tecnológica va madurando, y la disciplina de transformación digital la acompaña, tal vez los elementos más importantes a tener en cuenta en el año 2017 serán las redes de valor, la combinación de tecnologías, las líneas de montaje digitales y la innovación conectada.

FUENTE: http://mundologistico.net/notas/2017/01_enero/180117/Art_5_predicciones_en_negocios_digitales_para_2017.html

RETOS DE LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

retologis1

Expositor: Carlos Noé Herrera


RETOS DE LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

En una empresa, el directorio y la alta gerencia siempre está trazando planes estratégicos que aseguren la supervivencia de la organización y la ayuden a mantenerse y crecer en el tiempo. Entre las metas corporativas se ve continuamente el deseo de aumentar la rentabilidad, pero ¿hasta dónde debo crecer en ventas?

Para lograr aumentar el nivel de ventas también hay que considerar que se requerirá más recursos, y por ende más dinero. No se debe tener en cuenta solo la participación de mercado como una manera de aumentar la rentabilidad, pues a los inversionistas les interesa las utilidades, que es muy diferente a la facturación.

Entonces, de nuevo, ¿hasta dónde debo crecer en ventas? La RESPUESTA es Crecer hasta donde lo permita la rentabilidad.
retologis2

La dirección y la alta gerencia plantean las metas corporativas para la organización, especificando el Market Share (cuota de mercado) que desean cubrir, para ello trazan planes estratégicos que permitan cumplir la meta y manejar los profits (utilidades).

¿Quién determina el valor del producto? La RESPUESTA es La ley de Oferta y Demanda del Mercado. El valor de venta está relacionado con los costos (fijos y variables) y las utilidades. Entonces, si queremos mejorar las utilidades sin mover el valor de venta, tenemos que enfocarnos en los costos.

Hoy en día, el manejo de costos es fundamental en toda empresa, a menos costos entonces más utilidades. Como los costos se subdividen en costos variables y fijos, sabemos que los costos fijos son estables y por tanto solo intervendremos en los variables.

Muchas empresas ven los préstamos como un manejo de finanzas saludable, pero depender continuamente de ellos no hace a la empresa sostenible, es por eso que el manejo de los costos es muy importante para poder mejorar.

Es casualmente el tema de costos lo que muchas veces nos hace pensar, ¿es más conveniente tener una planta en el extranjero que en este país? ¿Me conviene ser mi propio proveedor?

En el manejo de Cadena de suministros se enfoca mucho la Gestión de Proveedores, ¿por qué son importantes? Porque el manejo de una cartera de proveedores (no 2 ó 3), las políticas de pago y el tiempo de respuesta permiten generar un mayor flujo de caja que permite tener más recursos.

¿Cómo se lee una cadena de suministros?

Desde los clientes hacia atrás.

retologis3

En caso del sector productivo, se tiene proveedores y clientes, pero los proveedores que nos abastecen son clientes de otros; entonces, ya no se puede pensar solo en el cliente o en el proveedor, hay que considerar al proveedor del proveedor y el cliente del cliente.

Si alguno de ellos no cumple su función, afecta toda la cadena de suministro. Supóngase el caso de la imagen, producción de polos de algodón, si los agricultores tienen una cosecha mala entonces los productores de hilos no podrán recibir la materia prima a tiempo o al mismo costo, así que tejeduría recibirá el insumo con un mayor precio que se traducirá en un polo más costoso de lo previsto.

Los clientes ahora no solo tienen acceso a un solo proveedor, sino que la globalización ha aperturado el mercado donde cada vez hay más ofertantes a menores precios. Los clientes piden precios bajos, menor tiempo de demora, mejor crédito, calidad, satisfacción de pedidos de emergencia, etc.

Si se puede planificar todo esto, se puede aumentar la satisfacción del cliente, para ello hay que determinar un FODA de la organización. Las oportunidades usualmente benefician a empresas pequeñas y flexibles que pueden ofrecer precios más bajos que empresas productoras muy grandes. Aun así, existen factores como el clima político que no pueden contenerse.

Por tanto, las empresas tienen que ser competitivas. ¿Qué es competitividad? Es la capacidad de generar beneficios en mayor proporción que la competencia. La base de la competitividad está en aspectos internos y externos (cadena de suministros, gestión de proveedores y gestión de clientes).