DEL CONOCIMIENTO AISLADO AL CONOCIMIENTO INTEGRADO

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Rolando Cruzado.
Presidente y fundador del PDMA Perú (Product Development
& Management Association).
Presidente del Start-Ups Meeting Lima 2012, organizado por
AIESEC.


 

“Desde hace muchos años tanto en Europa como Norteamérica y Asia se practica una disciplina que fácilmente se incorpora en el día a día de las organizaciones y permite lograr impactos positivos en las mismas. Me refiero específicamente a la ciencia que administra uno de los activos más aislados de una organización: La Gestión del Conocimiento”, nos explica Rolando Cruzado.

¿Qué es la gestión del conocimiento?
Es la capitalización del conocimiento interno dentro de la organización. En otras palabras: es lo que permite que el conocimiento sea visible, compartido, aprendido y utilizado por todos.
¿Qué beneficios trae consigo?
El objetivo principal que busca la gestión del conocimiento es engranar la participación hacia los resultados esperados de una organización. Es decir, mientras más personas usen y compartan nuevas metodologías, compartan
resultados y más personas participen en comunidades de conocimiento mayores expectativas positivas podemos
esperar en los resultados a favor de un negocio.
¿La gestión del conocimiento es medible?
Por supuesto que sí. Cada actividad de compartir, medir, enseñar y utilizar requiere de tareas claves que son asignadas en horas y tiempo a talentos claves. Dichas métricas operativas posteriormente se pueden comparar con los resultados logrados ante la organización:
ventas alcanzadas, conocimiento agregado, respuestas adquiridas, aumento en el grado de innovación de compañías, etc.
¿Cómo integrar el conocimiento?
Para lograrlo se requiere engranar dos elementos claves:
el conocimiento y la estrategia de la organización. A continuación esclarecemos cómo definimos ambos conceptos:

1. Conocimiento: El conocimiento como tarea necesitará ser clasificado, retenido y finalmente compartido durante el tiempo. Estos se pueden encontrar, por separados, en bases de datos, estudios, talentos internos de la compañía, proveedores y clientes. Las actividades que se pueden hacer son: Desarrollar entrenamientos, promover el uso de herramientas, apoyar procesos de investigación y desarrollo, generar sistemas de innovación, etc.

2. Estrategia: En dicha tarea se necesitará identificar cuáles son las actividades principales dentro de las tareas de gestión del conocimiento que más impacto guardan con las metas esperadas por la organización y priorizar las más relevantes.
Una vez identificadas, la misión será promover su desarrollo y monitorear su efectividad en el tiempo.

A partir de las dos tareas, entonces, el conocimiento se convertirá en uno de los activos más importantes de
una organización, pasará de un status quo aislado a un sistema integrado que facilitará la mejora continua, la competitividad y la innovación.

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¿Cómo sustentamos el costo/beneficio del proyecto o implementación del Knowledge Management (KM)?
Es sencillo, pero hay que entender cuáles son los costos y cuáles los beneficios. En cuanto a costos de KM, se puede contabilizar según las horas involucradas en las personas dentro de KM, los recursos nuevos adquiridos para los proyectos de KM y el tiempo involucrado en las actividades. Los beneficios de KM se identifican por el ingreso o ahorro en costos generados por nuevos productos o servicios, ahorro en mejora de procesos o servicios, información generada o investigada, nuevos negocios o ventas realizadas por el porcentaje de impacto que tuvo
KM en la generación de dicha venta o negocio realizado, descubrimientos realizados, etc.
Todo ello es fácilmente cuantificable. Sin embargo, también existe un campo menos convencional de medir, aunque representan también beneficios medibles. Estos son mejoras del nivel de innovación de una organización, mejoras
del nivel de acceso y manejo de información, mejoras del nivel de entendimiento y uso de herramientas de la organización, aumento en la utilización de la información, entre otras.
¿Las empresas deben procurar que nadie sea imprescindible dentro de la organización o deben contar con mayores profesionales imprescindibles y retenerlos?
Es una pregunta más vinculada con el área de RRHH. Sin embargo desde la gestión del conocimiento, es imprescindible tener personas talentosas con un rol clave: ellas deben ser facilitadoras, integradoras y dinámicas.
¿Qué tendencias se vienen con KM en ell Perú, Latinoamérica y a nivel mundial?
A nivel mundial vendrá una aceleración en el manejo y descubrimiento de información. Con el gran avance de las
tecnologías de la información, la colaboración e investigación contará con plataformas de internet más rápidas, tales como comunidades y redes sociales. Las empresas podrán contar con sus propias redes sociales, (como Facebook entre otros) donde podrán compartir y descubrir nuevas fuentes de conocimiento.
En Latinoamérica, el gran reto estará en la profesionalización de la gestión del conocimiento.
Actualmente ya se está dando en empresas transnacionales donde existen responsables y líderes en temas de KM, Innovación y Mejora Continua. Las métricas y modelos o metodologías de gestión serán compartidas y se podrán estandarizar las prácticas e incrementar el impacto dentro de las organizaciones.
Finalmente, en el Perú tendremos un alineamiento con el impacto global y latinoamericano de KM. Pronto se tendrán las plataformas de internet para colaborar y descubrir en cuanto la gestión de conocimiento. Por otro lado, los profesionales en este campo estaremos más integrados y compartiremos prácticas y benchmarking a fin de medir la
efectividad de nuestro trabajo e incrementar los impactos a favor de cada organización.


 

YOBEL: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

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Aquiles Díaz
Presidente de Directorio de Yobel

Luego de graduarse de Ingeniero Químico, Aquiles Díaz comenzó como Jefe de Fábrica, allá por 1974. Actualmente es Presidente de Directorio de la Corporación YOBEL, cargo que viene desempeñando desde el 2003. ”Pienso muchísimo que debemos reorientar la formación educativa de los profesionales en las empresas”, nos comenta. Le encanta mucho la investigación, y es así cómo comenzó a fijar sus conocimientos en logística y finanzas. Aprendió y eso lo valorizó aún más como profesional.

El mayor reto para la Corporación, y para Aquiles Díaz, ha sido la internacionalización de la empresa; es decir, ser capaces de abrir operaciones en doce países de Latinoamérica y en los Estados Unidos. “La formalidad de
las operaciones internacionales, las diferentes necesidades de los mercado y sus diversos aspectos culturales nos obligaron a llevar nuestro modelo único de gestión a cada país”, nos explica.
Durante la década de los noventa Yobel fortaleció sus áreas de manufactura y distribución y se convirtieron en los pioneros de la cadena de abastecimiento en el país desde hace quince años.
“Pasamos de ser una empresa que fabricaba cosméticos a dar servicios en todos los procesos de la cadena de abastecimiento”, nos comenta. Hoy en día, el cliente necesita soluciones rápidas y personalizadas para su cadena
de valor ¿Cuál es su estrategia? Tenemos un concepto que llamamos la Venta Consultiva. Esto significa que nosotros tratamos de conocer intensamente a nuestro cliente cuando este solicita nuestra ayuda. Generalmente, más allá
de lo que el cliente, muchas veces busca, encontramos problemáticas adicionales a las que él está considerando o cree percibir. La experiencia nos ha enseñado que en muchos casos la preocupación tiene orígenes o causas diversas a las aparentes y por eso un adecuado diagnóstico es la clave del éxito del servicio que ofrecemos. Por ello, nosotros consideramos que el modelo ideal es hacer un diagnóstico del cliente que requiere nuestros Aquiles Díaz
Presidente de Directorio de Yobel Luego de graduarse de Ingeniero Químico, Aquiles Díaz comenzó como Jefe de Fábrica, allá por 1974. Actualmente es Presidente de Directorio de la Corporación YOBEL, cargo que viene desempeñando desde el 2003. ”Pienso muchísimo que debemos reorientar la formación educativa de los profesionales en las empresas”, nos comenta. Le encanta mucho la investigación, y es así cómo comenzó a fijar sus conocimientos en logística y finanzas. Aprendió y eso lo valorizó aún más como profesional. Servicios, y así, tener un árbol de valor y determinar cuáles son los drivers más sensibles de ese cliente. Esta fase está a cargo de nuestra Unidad de Negocio de Consultoría.

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En la actualidad la gestión ambiental efectiva está demostrando cada vez más ser un factor decisivo en el éxito
de las empresas ¿A qué retos principales se enfrenta Yobel al procurar un “Green Supply Chain Management”?
Las empresas como nosotros estamos siendo regulados permanentemente. Por eso nosotros trabajamos con estándares internacionales y estamos certificados en ISO, BPM y BPA. Trabajamos para empresas en cuyos contratos nos comprometemos a cumplir con normas internacionales, asegurando observar los estándares de calidad más exigentes de la industria.
En la empresa tenemos un área llamada SSOMA (Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente), que está
orientada a ver todos los factores de impacto que puedan tener nuestros servicios o productos en el medio ambiente y procurar que las operaciones se desarrollen sujetándose a procedimientos establecidos en materia de seguridad industrial y salud ocupacional. Diseñamos planes totalmente orientados al manejo eficiente del agua y al tratamiento de residuos sólidos. Además, estamos con campañas muy intensas y permanentes sobre el mejor manejo de consumo de energía.
Por otro lado, a través de nuestras redes de distribución, tratamos de ser eficientes con nuestras rutas de reparto para no consumir demasiado combustible y, por ende, generar emisiones de CO2. También contamos con un programa de introducción para trabajadores mediante el cual se les capacita sobre normas de seguridad industrial y protección
del ambiente. En el tiempo que ha estado en la empresa, ¿ha tenido algún problema referente a la gestión ambiental como lo que se está dando últimamente en la minería, en el Perú?
Para nada. En la minería, recién se ha evidenciado la formalidad de la informalidad. Lo que más perjudica al medio ambiente son las pequeñas empresas que operan en la informalidad, pues no tienen una actitud de responsabilidad con la salud y seguridad de sus trabajadores. Aquí vemos que el sistema está basado principalmente en una estructura de costos deficiente.
Las empresas como la nuestra están reguladas permanentemente a nivel mundial Trabajamos para firmas como Belcorp, Alicorp, Procter, entre otras. Estas son organizaciones que acuden a proveedores con capacidad para operar sujetándose a normas internacionales. Nosotros estamos certificados en ISO, BPM, BPA, tanto para productos sanitarios, farmacéuticos como para cuidado del hogar; por la naturaleza de nuestros servicios tenemos esa
necesidad. Nuestra política es estar siempre adelantados a esos requerimientos, inclusive cumplimos con normativas que no son obligatorias.
¿Qué cambios y oportunidades se vislumbran con los nuevos acuerdos internacionales actuales y venideros para el Perú?
Para los empresarios peruanos que están al tanto de las operaciones de Yobel en doce países –países que han suscrito un TLC con el Perú-, representamos el puente para que sus operaciones se abran un espacio en esos mercados.
Hace algunas semanas nos invitaron a una conferencia organizada por ProInvex aquí en Lima, la agencia de promoción
de la inversión panameña, en la que participó el Ministro de Comercio e Industrias de la República de Panamá. Como se sabe, en mayo entró en vigencia el TLC con este país. Hicimos una exposición donde contábamos nuestra exitosa experiencia en Panamá. En ese evento se reunieron diversos empresarios peruanos quienes expusieron su interés en invertir en Panamá. Si ellos llegan a exportar, nosotros podríamos ofrecerles servicios de almacenamiento central en el Perú y de almacenamiento y recepción en Panamá para la distribución de sus productos. De la misma manera, podemos brindar esos servicios a las empresas panameñas que deseen traer sus productos al Perú. Definitivamente, los TLC’s nos convierten en un puente muy interesante y oportuno para los inversionistas en ambos países.
Los clientes muchas veces no detectan qué falla en su cadena de suministros,
¿cuál es el principal problema que se han detectado en las pymes cuando recurren a Yobel?
La respuesta es muy dura, pero es real. Hay una gran distancia entre ser un fabricante o ser un artesano y dominar la cadena de abastecimiento. Nuestros emprendedores son personas que saben agregar valor a sus productos; por ejemplo, saben hacer panetones, zapatos, etc, son muy buenos en eso, pero no son fuertes en manejar su cadena
de abastecimiento, que no es sólo el “producir”. Nosotros seguimos el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), lo que conlleva a saber planear, producir y distribuir correctamente. En una cadena de abastecimiento, el “producir”, que es el hacer, es sólo una parte del proceso. Los pequeños empresarios son fuertes en eso, pero tienen grandes debilidades en todo lo demás.
Un pequeño empresario que es inmensamente emprendedor y sabe perfectamente cómo hacer para producir ¿planea
su negocio? ¿Tiene un plan de compras? ¿Tiene un plan de producción? ¿Tiene un plan de negocio para 18 meses?, su proceso de negocio es empírico, en donde el azar juega un rol protagónico. El proceso de planeación de negocios en nuestro país no está en el nivel de desarrollo que debería estar.

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¿Cuál es el principal problema de las empresas al gestionar su cadena de suministro a corto y mediano plazo?
Pocos empresarios saben qué es una cadena de abastecimiento, por eso pueden estar detectando cualquier tipo de problema que no tiene relación directa con la cadena.
¿Cómo un empresario toma un servicio de un tercero y puede identificar que le están agregando valor?
Valor significa que los clientes sean más eficientes financieramente a través de nuestros servicios. Se agrega valor cuando se consigue mejorar el rendimiento financiero. Nosotros pensamos que las industrias mantienen inventarios demasiado altos. Desde un análisis elemental, se podría decir que entre un 15% a un 20% de los inventarios de la industria del país están sin movimiento. Esto significa que los empresarios tienen dinero
que no les está rindiendo: conseguir que esos inventarios se liquiden , es lograr que el empresario vuelva a
tener caja para reinvertir.
En comparación con otros países, ¿en qué se diferencian las cadenas de suministros promedio peruanas con las extranjeras donde operan?
La situación es la misma. Las exigencias en las cadenas son más o menos estrictas, dependiendo del nivel de desarrollo económico. Este desarrollo está íntimamente ligado al nivel de competitividad del país. El nivel de las cadenas es directamente proporcional al nivel de competitividad.
¿Cuál es la tendencia de servicios de SCM venidera en los próximos años?
Nosotros contamos con un área llamada Excelencia Operacional, que es un área orientada a la investigación y desarrollo de los procesos de la cadena de abastecimiento. Tener la capacidad de desarrollar procesos eficientes en función de las necesidades de nuestros clientes permitirá que nuestros servicios tengan mayor nivel de
reconocimiento. La tendencia va hacia la particularización; es decir, cada vez más empresas desearán productos diseñados a su medida.
Pensamos que el gran potencial de desarrollo es personalizar los servicios en la industria. Queremos ser muy claros en lo que le podemos dar; en otras palabras, la reputación y la credibilidad del ofrecimiento, así como el sentido de deber han de ser altísimos.
Preferimos decir al cliente que no lo podemos hacer a que crearle una falsa expectativa. Al tener esta área, nosotros queremos ofrecer lo que verdaderamente podemos entregar, una promesa profesional de valor, orientada hacia las necesidades del cliente.
¿Qué tan flexible se debe ser al administrar las cadenas de suministros de los clientes?
El nivel de flexibilidad debe ser una capacidad y no un deseo. Yo no debo decir que somos inmensamente flexibles, yo debo tener capacidad flexible. Lo que significa, que se tiene capacidad probada para ofrecer un plazo, si y solo si agrega valor, y se pague por ello. Si se promete entregar un CD entre 7 y 7:15 pm, y para el cliente es indiferente, y todavía paga más por eso, no se estaría agregando valor. Pero si se tiene que entregar una jeringa
hipodérmica para una operación de emergencia, no cabe la menor duda de que no se puede dar el lujo de llegar un segundo tarde, y que el cliente no puede decir, “llegaron tarde, no nos cobren tan caro”.
Este nivel de requerimiento tiene que generar valor al cliente para que esté dispuesto a pagar por la velocidad de la flexibilidad de esta cadena. Por eso es importante la venta consultiva: no ofrecer más allá de la capacidad
que se tiene, antes de identificar qué es lo que realmente quiere el cliente. No necesariamente lo que a otros les funciona o está de moda le puede agregar valor a un cliente.
¿En qué herramientas tecnológicas se basa su manejo de cadenas de suministros?
Sobre las herramientas tecnológicas todo gira alrededor del ERP LX como centro de gestión. Contamos con Módulos de Planificación de las Manufacturas y Logísticas, en el caso de las Manufacturas usamos al 100% los módulos integrados que ya están dentro del ERP por lo que no fue necesaria ninguna integración externa. En lo logístico
manejamos un sistema interno, que permiten la recepción eficiente de mercaderías, con PDT y radiofrecuencia.
En cuanto a la gestión de bodegas y de las órdenes de nuestros clientes, contamos con el tracking en línea de los pedidos, con registro GPS y fotográfico de las entregas.
Es decir, los pedidos se registran desde que llegan hasta que son entregados a su destino e incluso hasta el pago de la factura ante el cliente. Este tracking en línea permite el acceso vía web de los clientes, para que puedan
conocer donde se encuentra sus pedidos en todo momento y en tiempo real, sin necesidad de llamar al servicio de atención al cliente.
Este año vamos a mejorar los procesos logísticos gracias a la adquisición de un WMS (Warehouse Management System) de clase mundial. Este sistema nos permitirá actualizar y potenciar los procesos de negocio relacionados a la
gestión de inventarios. Además, haremos uso más intensivo del PDT y la radiofrecuencia, para la preparación de pedidos (nuevo piloto RFID) y gestión de la fuerza de trabajo.

OPERADOR PORTUARIO: FUNCIÓN LOGÍSTICA DE LOS PUERTOS

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Wilfredo Blondet Jacobs
Chief Comercial Officer de APM Terminals Callao

Coméntanos acerca de la ventaja competitiva que ofrece APM TERMINALS al mercado global Una de nuestras ventajas
competitivas es ser una empresa privada especializada en el desarrollo y operaciones de puertos y terminales. Pertenecemos al grupo naviero más grande del mundo, por lo cual contamos con fuertes relaciones comerciales a nivel mundial. Nos enfocamos en continuar impulsando el comercio global seleccionando cuidadosamente los países donde
queremos invertir. Para ello, estos países deben mostrar un continuo crecimiento y un pujante desarrollo económico.
Como la demanda de producción está creciendo, es necesario contar con vías de acceso y conexiones terrestres adecuadas.
Nosotros poseemos un amplio conocimiento sobre el desarrollo de estas uniones, pues tenemos bajo nuestro control la administración del negocio de los servicios de tierra de la corporación y sabemos que esto es un factor clave para el desarrollo exitoso de un país.
¿Qué presencia tiene APM Terminals en la región y en el mundo?
Operamos en casi 65 puertos y terminales, además de 155 instalaciones de servicios terrestres en el mundo. Esto significa una inversión de entre US$ 750 y US$ 1,000 millones al año en infraestructura y desarrollo portuario. Esto se da, mayormente, en mercados emergentes. Por ejemplo, en Latinoamérica, llegamos a una inversión total de casi 2,500 millones de dólares, repartidos en proyectos de terminales en Santos – Brasil, Lázaro Cárdenas – México,
Moín – Costa Rica, etc. Solo en Perú financiaremos más de US$ 750 millones en los próximos 10 años para modernizar el Terminal Norte Multipropósito del Muelle del Callao.

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¿Cómo ustedes ven a Sudamérica como mercado potencial?
El subcontinente sudamericano es un área muy importante que ha demostrado crecimiento continuo en las últimas décadas.
Si sumamos a esto sus millones de habitantes, observamos que existe una necesidad de mejora y, es allí donde la infraestructura y los puertos juegan un papel importante. Nuestra estrategia ha sido la de enfocarnos en el
desarrollo de puertos y terminales.
Por ejemplo, a finales del 2012 inauguraremos una nueva terminal en Santos, Brasil. En el Perú, estamos contentos de haber sido adjudicados la concesión del Terminal Norte del Puerto del Callao. Aquí tenemos la oportunidad de desarrollar un puerto de talla mundial que cuente con grúas pórtico Post-Pánamax, así como una profundidad mínima
de 16 metros de calado en todos los muelles para poder recibir a las naves más grandes. Gracias a la ubicación estratégica del Puerto del Callao creemos que se convertirá en el puerto-hub de la costa oeste de Sudamérica en los
próximos 4 o 5 años.
Se sabe que el Perú es un país con gran oportunidad de crecimiento, con el desarrollo de sus puertos.
¿Cómo han evolucionado las operaciones portuarias a lo largo del tiempo y qué innovaciones logísticas trae consigo APM TERMINALS al Perú?
El aspecto más importante para las operaciones portuarias es, en primer lugar, poder contar con características adecuadas para recibir embarcaciones grandes, tener un calado profundo y contar con suficientes grúas Post-Pánamax. Estas deben generar una productividad mínima de 200 movimientos por nave por hora. Lo segundo más importante es desarrollar conexiones terrestres, ya que a medida que los puertos mejoran, crece la necesidad de contar con infraestructuras sostenibles capaces de manejar grandes volúmenes de carga. Esto va de la mano con el progreso de
los puertos.
Hemos venido al Perú para desarrollar un puerto de clase mundial con tecnología de punta.
Por ejemplo, tenemos a las grúas Post-Pánamax que son capaces de alcanzar hasta veintitrés filas de contenedores para movilizar más de 16,000 TEUs. La inversión de este proyecto incluye la adquisición de 38 grúas de patio RTG eléctricas de última tecnología. Por otro lado, estas grúas tienen la ventaja de usar tecnología verde y baja
en emisión de CO2, con lo cual buscamos reducir nuestra huella operacional.

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En una escala de medición de performance, ¿cómo califican al puerto del Callao y a los demás puertos peruanos?
Cuando iniciamos operaciones en el Terminal Norte del puerto del Callao, nos dimos cuenta de que llegamos en el momento preciso, puesto que el puerto operaba con una infraestructura antigua, pues solamente contaba con dos grúas Pánamax y un calado inferior a once metros de profundidad. Todo esto nos dificultaba y limitaba la posibilidad de prestar servicios a las naves que llegaban al terminal norte o a cualquier otro puerto del Perú. Para remediar esta situación, durante estos primeros nueve meses de trabajo nos hemos preocupado por invertir en la adquisición de equipos, maquinarias, sistemas de seguridad, estudios y dragado de mantenimiento de todos los
muelles; ello ha significado una inversión mayor a S/. 90 millones.
Gracias a estas mejoras ahora, contamos con un calado de 12.5 metros en el muelle de contenedores. Además, hemos
logrado reducir el tiempo de permanencia de los camiones dentro del terminal de 57 minutos a 18 minutos, superando el tiempo promedio exigido por el contrato de concesión. Además, hace menos de un mes hemos adquirido dos grúas móviles tipo Post-Pánamax, que ya están operativas y que nos servirán para atender a las naves mientras realizamos
las obras de remodelación de los muelles correspondientes a la primera y segunda etapa del proyecto de modernización.
¿Qué oportunidades de crecimiento tiene el Perú?
Creo que el Perú tiene una gran oportunidad de crecimiento con el desarrollo de sus puertos del norte y sur del país. Se sabe que para ello el mercado necesita de corredores logísticos y conexiones terrestres. Es así que el cabotaje, juega un papel importante para la distribución de mercancías.
¿Qué proyectos de desarrollo puede usted identificar en la zona central del Perú?
El Perú es un país que está dividido en tres áreas: las regiones costa, sierra y selva. Cada una tiene sus
propios intereses y sus diversas riquezas que deben llegar al mar para poder ser exportados. De esta manera, tenemos un importante corredor mineral con la sierra, y gran cantidad de frutas que llegan desde la selva para ser exportadas al exterior. Entonces, vemos que hay una gran concentración de volúmenes de materia prima; y es allí donde vemos la gran necesidad de desarrollar puertos e infraestructura para poder movilizar los minerales y alimentos a los terminales. Finalmente, estos muelles ayudarían a desarrollar los mercados a no depender del puerto del Callao que, básicamente, serviría a la zona central del país.
Este desarrollo económico se verá reflejado en la creación de puestos de trabajo ya no sólo en Lima, sino en las regiones centro, norte y sur de todo el país, lo cual generará mayor desarrollo regional.
El transporte marítimo está notablemente influido por dos nodos operativos: los puertos y las Zonas de Actividades Logísticas (ZALs).
¿Qué tan importante es que los puertos tengan Zonas de Actividades Logísticas y cuáles son los beneficios o ventajas competitivas de esto?
El 90% de la carga es movilizada vía marítima y esta tendencia continuará durante décadas. Esto se debe a que los costos de transporte marítimo son mucho menores a los costos de los transportes terrestres y aéreos. Por ello, existe la gran necesidad por extender las actividades portuarias y servicios logísticos en los mercados emergentes. En tal sentido, los puertos son de vital importancia porque conectan mercados globalmente y, además, pueden generar
desarrollo en nuevas regiones, así como atraer mayores negocios, lo cual permite que las comunidades sigan desarrollándose positivamente.
¿Cuáles son sus expectativas para los próximos años?
Observamos un crecimiento favorable para el Perú y estimamos que el transporte de contenedores crecerá de 10% a
12% por año. Así, al desarrollar la primera y segunda etapas del proyecto de modernización con una inversión de USD 310 millones, proyectamos a ofrecer al mercado peruano óptimos y eficientes servicios con tarifas competitivas.
¿Cuál es la estrategia de control de riesgos de negocio?
Siempre evaluamos los riesgos cuidadosamente. Contamos con un sistema de control de riesgos que busca hacer un seguimiento de su desarrollo y los riesgos asociados, que son variables con el tiempo. Actualmente, los riesgos que observamos son en su mayoría riesgos intermodales. Por ejemplo, el Perú corre el riesgo de desarrollar indebidamente sus conexiones intermodales sin mejorar su infraestructura. En el Callao corremos el riesgo de
ofrecer servicios y operaciones de baja calidad si no capacitamos y entrenamos a nuestros colaboradores correctamente.


 

DE LA BANCA CELULAR A LA BANCA MÓVIL: Nuevas Tecnologías vs Nuevos Negocios


 

Arturo Simich
Eng. CISM. CNSC. “SMF

Aunque es común relacionar la Banca Móvil con la Telefonía celular consideramos que un concepto moderno de Banca Móvil esta relacionado con “La posibilidad de los usuarios de realizar operaciones bancarias a través de diversos dispositivos móviles. usando servicios de comunicación privados o abiertos”.

El término “dispositivos móviles” esta referido a la diversidad de equipos que van mas alló del celular tradicional. El crecimiento de equipos como smartphones, netbooks. Tecnologías tipo Tablet, Ipod y otros que se pueden desarrollar en el futuro indican que estamos frente a una oferta innovador de dispositivos móviles para diversos propósitos entre los cuales podemos incluir los relacionados ala Banca Móvil.

Dicho término incluye, ademas, la posibilidad de que la entrega de estas soluciones se realicen por plataformas de comunicación privados o abiertos. Entre los primeros están los servicios pagados por el consumidor final a empresas de Telecomunicaciones y entre los segundos nos referimos a servicios donde la comunicación se realiza a través del WIFI o aplicaciones en redes sociales donde no existen compromisos de pago pero a la vez no existen responsabilidades respecto a problemas con la disponibilidad del servicio o la confidencialidad de la información.

La oferta de soluciones de banca móvil
(principalmente por Banca Celular)
apareció en nuestro país
el año 2001.

Sus perspectivas como un importante canal transaccional para la Banca recién se han dado a partir del año 2009. Debido al incremento de capacidades computacionales de los equipos tradicionales [celulares], la masificación en el uso de la tecnología inalámbrica de telecomunicaciones y la disminución de precios, el cual ha permitido que un mayor número de la población tenga acceso a estos dispositivos.

A fines del 2010 se estimó en 26 millones el número de celulares en Perú. casi el 90 por ciento de nuestra población.

Técnicamente la oferta de soluciones de Banca Móvil se puede clasificar según el tipo de servicio:

Unidireccional

representado por servicios en donde las empresas notifican a sus clientes de cambios importantes en sus saldos tales como: abono en cuenta, pagos de remuneraciones, cargos en cuenta entre otros.

Otros casos son los relativos a la promoción y publicidad de los servicios bancarios.

Complementario

En donde el cliente recibe información que le permite completar alguna transacción.

Un ejemplo de este caso son los servicios complementarios para reducir el fraude informatico, en donde el cliente recibe una clave dinámica para realizar transacciones como pago de servícios o transferencia de cuentas.

Bidireccional

En donde se brinda al cliente la posibilidad de realizar transacciones a nivel de dispositivos móviles. pudiendo realizar consultas de saldos y movimientos, pagas de servicios, transferencias entre cuentos, entre otros.

Esta nueva ola tecnológica puede tener oportunidades y retos para el sector bancario, de manera similar o lo acontecido con los cajeros automáticos y kioskos multimedia.

Las capacidades computacionales de los dispositivos móviles permitirán el desarrollo del negocio de micropagos, la aparición de negocios de créditos bajo esquemas P2P, el desarrollo del Dinero Electrónico y la aparición de Empresas Emisores de Dinero Electrónico con lo cual deben aparecer nuevos competidores incrementando la competencia
en un sector que requiere mayores niveles de competencia.

El tema de la seguridad de información, la privacidad y el robo de identidad siguen siendo un permanente reto a fin que las medidas de seguridad se engranen adecuadamente dentro del concepto de usabilidad que los usuarios buscan en las soluciones de banca móviles.

Podemos concluir que según un Btudio de ABI Research, esta nueva tendencia de consumo (Banca Móvil), traería cambios sociales mas que nada a países en vías de desarrollo en el 2012.

Y esta nueva tendencia de hacer transferencias bancarias usando este dispositivo traería consigo cambios sociales.


 

COACHING

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Eliana Espinoza Fuentes
Gerente de Coaching Ejecutivo y Desarrollo del Talento de
Lee Hecht Harrison – DBM Perú
.

¿Qué es el Coaching?
El coaching es una disciplina que está en pleno desarrollo y que busca facilitar el paso de una situación actual a una situación deseada. Se aplica tanto a personas interesadas en mejorar, crecer o alcanzar un determinado objetivo por interés propio, como también en las organizaciones ya sea a nivel ejecutivo o de equipos; por ejemplo, cuando se quiere pulir actitudes, competencias, estilos de liderazgo, etc.
El proceso se basa en la creación de la relación entre un coachee (persona que quiere lograr el cambio) y su coach (profesional que hace el acompañamiento). Ambos, dentro de un marco de confidencialidad y respeto, llevan
adelante el proceso de coaching, basado en conversaciones en las que se busca generar la reflexión, fortalecer la auto-observación y elevar la motivación para el cambio. Se favorece el aprendizaje y se facilita para que el cambio se concrete de una manera más rápida y efectiva.

¿Lee Hecht Harrison – DBM Perú (LHH-DBM) brinda el servicio a personas que tienen un interés particular?
Todos los servicios de LHH-DBM,  incluyendo el Executive Coaching, son brindados únicamente a solicitud de las empresas. Para ello hacemos trabajos individuales a nivel de ejecutivos o para un equipo, es decir, los integrantes de
toda un área o nivel funcional.

¿Qué caracteriza al Coaching Ejecutivo?
El Coaching Ejecutivo busca alinear el comportamiento del ejecutivo con los objetivos de la organización, se enfoca
en resultados y es un proceso patrocinado por la empresa. En el caso concreto del servicio de Executive Coaching de LHH-DBM, el coaching se da en situaciones en las que un ejecutivo que sobresale en lo que hace, necesita ser mejor
aún, para enfrentar grandes retos de crecimiento o cambio organizacional. Por ejemplo, se realiza el coaching si el individuo está asumiendo una nueva posición, si desea nivelar aptitudes de liderazgo, fortalecer destrezas, llevar adelante proyectos críticos, etc.

¿Cómo es que se da el acompañamiento profesional?
El coaching está basado en crear primero un espacio de confianza entre el coach y coachee; segundo, propiciar la reflexión que le permita al coachee identificar puntos ciegos y reconocer el costo que está cobrando en su desempeño por determinadas aptitudes o paradigmas propios. A partir de ahí se abren nuevas posibilidades de acción que él
coachee antes probablemente no consideraba viables. De esta manera, a través de una secuencia de conversaciones
llamadas sesiones de coaching, el coachee va llevando a la práctica distintos enfoques, acciones y disposiciones que
le permiten nuevas relaciones y nuevas formas de lograr y sostener aquellos objetivos que han sido planteados.


 

ETNOMARKETING: EL FIN DEL CONSUMIDOR SOLITARIO

etnomarketing

Nicolás Ortiz Esaine
Insights & Brand Planner. Mercadólogo y Antropólogo.
Docente de la Pontificia Universidad Católica del Perú.


Con el desarrollo del Internet, los medios masivos y el consumismo, las profecías más comunes vaticinaban el aislamiento del consumidor frente a un aparato electrónico. En contraparte, en los años 60, el sociólogo Marsahl

Mc Luhan propuso el inicio de una aldea global donde los sujetos en el mundo se reconectaban a través de mensajes y medios compartidos.
De esta forma, rompían barreras de espacio y tiempo. En pleno tercer milenio, en la era de las redes sociales,  podemos entender que los sujetos y sociedades se re-tribalizan y hacen imposible seguir analizando al consumidor en solitario, es decir, sin comprender al entorno, a la sociedad y la cultura a la que pertenece.
A pesar de ello, el estudio del comportamiento del consumidor se convirtió en una prisión que buscaba el control métrico poblacional para evitar las disrupciones. Se quería entender a cada persona de forma aislada, otorgándole una celda a la cual estaba confinado, sin contacto con los demás y sin asumir la posibilidad de contagio social. El reconocimiento de nuestras creencias, sentimientos y manifestaciones fue reemplazado  por logaritmos de comportamiento o clasificadores de personalidad.
Primó la sensación de control al dividirnos, antes que la auténtica pasión por conocer que ocurría en las calles reales y virtuales donde el consumidor se reagrupaba. En términos del psicoanalista Julio Hevia, la personalidad se convertiría en una persona-deidad que podría explicar todo comportamiento. Sin embargo, al aislarla y estereotiparla tiene dificultades para explicar el comportamiento concreto del consumidor en sus contextos reales:
“Matriz todo poderosa que, por añadidura, oferta la creencia que, en el fondo, contamos con un pasaporte espiritual / diferencial que nos salvaguarda de cualquier asimilación al prójimo”. (Julio Hevia, Lengua y Devenires en pugna,
2008)1.
La visión solitaria del consumidor buscaría las permanencias o los orígenes del pasado que expliquen el comportamiento actual sin poder entender los otros consumidores:
los outsiders. Pero el marketing y la Nicolás Ortiz Esaine Insights & Brand Planner. Mercadólogo y Antropólogo.
Docente de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
publicidad son ajenos a este análisis aislado del consumidor, porque se nutren de las tendencias actuales. Estas
tendencias son aquellas desviaciones de lo que no encajan en la normalidad o esas variaciones que se convierten en masas de realidad (como los consumidores de las nuevas Limas, grupos temáticos de fans, los movimientos alternativos).
Para Deleuze, filósofo del conocimiento y las ciencias sociales, la modernidad supone esperar lo intempestivo frente a la repetición. Estas tempestades de la modernidad están marcadas por los cambios acelerados de la globalización. Dichos cambios acelerados no son identificables en una encuesta o focus group clásicos, sino que se encuentran en
las neo-tribus de consumo:

“No es en los grandes bosques ni
en los senderos donde la filosofía se
elabora, sino en las ciudades y en las
calles, incluido lo más artificial que
haya en ellas.” (Gilles Deleuze, 2007)