Uso de herramientas ágiles en procesos de planificación de producción

Las herramientas ágiles han sido usadas históricamente en empresas de software e incluso en los últimos años varias empresas del sector financiero están migrando a esquemas de trabajo SCRUM donde también se usa herramientas ágiles por los grandes beneficios que se obtienen, es decir, tener la habilidad reaccionar rápido al cambio del entorno, y el esquema de trabajo que les voy a mostrar se implementó en la textil donde laboro actualmente fusionando las herramientas ágiles con los procesos de planeamiento y control de producción, y los resultados han sido significativos, porque cada vez el sector textil se ha vuelto más cambiante (antiguamente eran 4 temporadas al año, y ahora cada semana es una temporada) y por eso considero que este esquema de trabajo encaja como anillo al dedo para el contexto actual donde los tiempos de respuesta son cada vez más cortos y donde los necesidades del mercado cambian constantemente.

 

Ahora bien, considero que toda implementación o proyecto de mejora siempre está relacionado a optimizar el tiempo, ya que el tiempo es un recurso muy preciado e incluso en el ambiente personal porque tenemos que administrar nuestro tiempo de la mejor manera para encontrar un balance entre todas las cosas que hay que hacer con la finalidad de llevar una vida feliz (por ejemplo muchos estudian, trabajan, tienen familia, hacen deporte, viajan, salen con amigos y es un reto que vivimos día a día para tratar de cumplir con todo), de la misma forma en las empresas buscan el éxito, es decir, que sean rentables y sostenibles, y es aquí donde se necesitan de personas “felices” que sepan administrar los tiempos de operación porque dichos tiempos están extremadamente relacionado a los costos de operación. Claro está que personas felices en su gran mayoría logran hacer empresas exitosas.

Bueno antes de comenzar con las herramientas ágiles, es importante entender el sistema que se necesita administrar y para eso tocaremos los conceptos de cadena logística y cadena de suministros, y veremos los flujos que interactúan en ellas.  La cadena logística está relacionada a la operación de una empresa abarcando tres ciclos bien diferenciados como son los procesos de aprovisionamiento, fabricación y distribución. Sabemos que dichos procesos deben sincronizarse para asegurar flujos continuos, me refiero a flujos porque no solo hay un flujo de inventario, sino que también hay flujos de información, flujos de dinero y flujos de reversa. Por ejemplo, si nuestro objetivo es sincronizar, el proceso de aprovisionamiento no puede iniciar si no comienza el proceso de producción, y de la misma forma el proceso de producción no puede iniciar si no comienza el proceso de distribución. Y claro, lo ideal es que estos engranajes funcionen sincronizadamente a lo largo de toda la cadena de suministros a través de acciones automáticas que se dan a través de los flujos que les mencioné anteriormente, como el flujo de información que inicia con pedidos recibidos por comercial, que se traduce en órdenes de producción que van hacia atrás a lo largo de nuestras etapas productivas, y que luego se transforman en órdenes de compra para materiales o de servicio como casos de outsourcing y maquilas, luego inicia el flujo de inventarios o de servicios que es el más fácil de identificar porque en muy visible en un operación, iniciando con la recepción de materia prima, seguido por la generación de productos en proceso y finalmente la entrega de productos terminados (esquema pull). Luego hay un flujo de dinero hacia la izquierda que puede ser efectivo, cheques, transacciones bancarias, trueques, etc, y un flujo de reversa que tiene la capacidad de generar grandes ventajas competitivas para reparar, reusar o reciclar.

Por otro lado, otros conceptos que debemos entender y que es considerado para diseñar cadenas de suministro son las llamadas 3 Vs que son visibilidad, velocidad y variabilidad. No importa que estrategia competitiva tenga la empresa ya sea por diferenciación o por costos, la clave de éxito de una cadena de suministro es tomar acciones para incrementar la visibilidad y la velocidad mientras se reduce la variabilidad, y es una tarea que constantemente los responsables de cadenas de suministros deben realizar.

Respecto a incrementar la velocidad, es muy deseado maximizar esta variable porque demuestra una alta rotación de activos y rápidos tiempos de respuesta a los clientes, impactando en ser más rápidos y eficientes administrando los cuatro flujos ya mencionados: inventarios o servicios, dinero, información, y de reversa como productos para reusar, reparar o reciclar. A continuación unos tips para llevarlos a cabo:

  • Usar medios de transporte más rápidos (obviamente siempre y cuando haya un beneficio luego de incrementar el costo de transporte).
  • También se debe reducir los tiempos en los que un inventario está en espera mediante el uso de just in time y lean manufacturing, mientras menor sea el tiempo en que un inventario está en espera, es menos probable que sufra daños o pérdidas, y también se reducen los gastos relacionados a almacenamiento de inventarios.
  • Eliminando actividades que no agregan valor usando herramientas como VSM, porque dichas actividades reducen el tiempo requerido para cumplir con las actividades propias de la cadena de suministro que si agregan valor.
  • Aumentando el flujo de demanda y dinero, mientras más rápido se reciben los pagos de los clientes, dicho dinero más pronto se puede poner a trabajar en el negocio o se puede depositar para ganar intereses.

Respecto a incrementar la visibilidad, el principal beneficio es para las empresas que participan en dicha cadena de suministros y para el cliente final. Y es aquí donde la tecnología juega un rol importante para que se inicien acciones automáticas en todas las partes de la cadena, por ejemplo al compartir la información de los puntos de venta en tiempo real, puede permitir programar envíos desde el almacén del distribuidor para reabastecer al retailer, a la vez el fabricante puede tomar la decisión de producir una unidad adicional y el proveedor de dicho fabricante puede tomar la decisión de iniciar con el aprovisionamiento a la fábrica. Por ejemplo, cuando laboraba en la farmacéutica teníamos la opción de ver los stocks online de nuestros distribuidores y estos nos permitía tomar decisiones para producir lotes adicionales de algún artículo y así evitar posibles roturas de stock cuando el entorno estaba muy cambiante.

Respecto a reducir la variabilidad, hay que tener en claro que la variabilidad es inherente a todas las actividades del negocio donde el resultado oscila hacia arriba y por debajo de un valor promedio, como por ejemplo, promedio de ventas diarias, número promedio de defectos por turno, tiempo promedio de producción, etc. Y es aquí donde entran en juego los que tienen la responsabilidad de gestionar una cadena de suministros para reducir el impacto negativo de la variabilidad en el abastecimiento y demanda de dicha cadena. Ahora vamos a analizar ambas partes:

  • Por parte del abastecimiento tradicionalmente el stock de seguridad ha sido usado para combatir la variabilidad, sin embargo, mejorando la visibilidad y velocidad los responsables de cadenas de suministro pueden tener la capacidad de reducir las cantidades de stock de seguridad para abastecer los picos de las demandas que se presenten, es decir, manteniendo el mismo nivel de servicio pero con menos stock de seguridad, traduciéndose en ahorro para la empresa.
  • Por parte de la demanda la variabilidad tiene muchas causas, pero las más crítica y que debe ser minimizada es el efecto látigo donde un pequeño cambio en los más lejano de la cadena puede repercutir en un cambio extremadamente grande más cerca de nosotros. Por ejemplo, puede suceder que un inventario que estaba con pendientes de despacho (back order) de un momento a otro puede pasar a estar con excesos de inventario y tenga que venderse con descuentos perdiendo por varios frentes de la empresa.

 

Ahora bien que ya tenemos los conceptos claros, es muy fácil decir sincroniza la cadena, aumenta la visibilidad, aumenta la velocidad, reduce la variabilidad ¿pero cómo hacemos en la vida real para tratar de alcanzar estos ideales? Usualmente en las empresas respecto a la función de planeamiento y control de producción se utilizan esquemas de trabajo para planificar como el S&OP que consiste en una serie de pasos que dan orden y solidez a un proceso de planificación y que luego se despliega hacia más detalle como el master scheduling, MRP y el control de piso, a través de indicadores y reportes para llevar controles diarios, semanales o mensuales de los resultados de la operación. Sin embargo, en toda mi experiencia siempre estuve expuesto a que sucedan problemas (como por ejemplo retrasos ocasionados por distintos motivos como fallas de máquinas, nuevas prioridades comerciales, variabilidad de los insumos, urgencias de gerencia, errores en el seguimiento del personal, etc.) así diseñes los mejores indicadores o hagas un efectivo S&OP, igual vas a estar expuesto a problemas debido al entorno que cada vez se vuelve más cambiante y es aquí donde las herramientas ágiles son como la ficha clave para completar este rompecabezas de planificar las operaciones, como su propio nombre lo dice, las herramientas ágiles te permiten ser ágil administrando el cambio, o mejor dicho: administrar el caos.

En el 2015 tuve la oportunidad de conocer una herramienta ágil denominada lean kanban a través de una conferencia que dio un instructor de lean kanban university aplicada a un caso de un área de compras para asegurar que el proceso fluya donde se logró reducir la queja de proveedores para cobrar sus facturas, y después de dicha charla me quedé pensando en cómo volcar dicha sincronización para reducir tiempos de espera en los procesos de la empresa donde laboro. Llevé la idea a mi área y con el apoyo de mi equipo diseñamos la primera versión, y aproximadamente en tres meses la implementamos.

Se denomina lean porque permite eliminar desperdicios como comunicación lenta o reuniones innecesarias, permite reaccionar lo antes posible al cambio y porque potencia el trabajo en equipo. Y se denomina kanban porque permite visualizar el flujo de trabajo, ver cuellos de botella, y porque permite gestionar el avance del trabajo. Los beneficios obtenidos son:

  • Sincroniza el trabajo en equipo para tomar acciones y reducir tiempos de espera.
  • El cumplimiento de entregas se incrementó de 85 a 95% (OTIF).
  • Los lead time de entrega se redujeron en 1 semana.
  • Se redujeron al mínimo los saldos de hilo o de tela cruda para pedidos puntuales.
  • La empresa reacciona rápidamente al cambio de prioridades de los clientes.
  • Se ha creado un clima de mejora continua al usar herramientas ágiles (dentro de mi área y entre las demás áreas de operaciones de la empresa).

Ahora bien, no hay una fórmula para diseñar una herramienta ágil (se podría decir que son personalizadas porque cada proceso tiene diferentes particularidades y criticidades), pero a continuación te sugiero un paso a paso que te puede servir como guía para diseñar e implementar una herramienta ágil:

  1. Define las variables que impactan tu operación.
  2. Identifica qué cambios afectan las variables y la información relevante.
  3. Diseña un esquema donde se muestre el cambio de las variables.
  4. Define la información relevante de cada tarjeta.
  5. Nombra responsables de proceso para actualizar el tablero.
  6. Define reuniones dependiendo de la frecuencia del cambio.
  7. Mide y muestra los logros obtenidos (antes y después).
  8. Ajusta el diseño del tablero de ser necesario.

 

Te invito a implementar las herramientas ágiles en tus procesos core del negocio, no esperes el momento perfecto, es mejor comenzar de una vez.

Renzo Vásquez Málaga CSCP

RETOS DE LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

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Expositor: Carlos Noé Herrera


RETOS DE LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

En una empresa, el directorio y la alta gerencia siempre está trazando planes estratégicos que aseguren la supervivencia de la organización y la ayuden a mantenerse y crecer en el tiempo. Entre las metas corporativas se ve continuamente el deseo de aumentar la rentabilidad, pero ¿hasta dónde debo crecer en ventas?

Para lograr aumentar el nivel de ventas también hay que considerar que se requerirá más recursos, y por ende más dinero. No se debe tener en cuenta solo la participación de mercado como una manera de aumentar la rentabilidad, pues a los inversionistas les interesa las utilidades, que es muy diferente a la facturación.

Entonces, de nuevo, ¿hasta dónde debo crecer en ventas? La RESPUESTA es Crecer hasta donde lo permita la rentabilidad.
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La dirección y la alta gerencia plantean las metas corporativas para la organización, especificando el Market Share (cuota de mercado) que desean cubrir, para ello trazan planes estratégicos que permitan cumplir la meta y manejar los profits (utilidades).

¿Quién determina el valor del producto? La RESPUESTA es La ley de Oferta y Demanda del Mercado. El valor de venta está relacionado con los costos (fijos y variables) y las utilidades. Entonces, si queremos mejorar las utilidades sin mover el valor de venta, tenemos que enfocarnos en los costos.

Hoy en día, el manejo de costos es fundamental en toda empresa, a menos costos entonces más utilidades. Como los costos se subdividen en costos variables y fijos, sabemos que los costos fijos son estables y por tanto solo intervendremos en los variables.

Muchas empresas ven los préstamos como un manejo de finanzas saludable, pero depender continuamente de ellos no hace a la empresa sostenible, es por eso que el manejo de los costos es muy importante para poder mejorar.

Es casualmente el tema de costos lo que muchas veces nos hace pensar, ¿es más conveniente tener una planta en el extranjero que en este país? ¿Me conviene ser mi propio proveedor?

En el manejo de Cadena de suministros se enfoca mucho la Gestión de Proveedores, ¿por qué son importantes? Porque el manejo de una cartera de proveedores (no 2 ó 3), las políticas de pago y el tiempo de respuesta permiten generar un mayor flujo de caja que permite tener más recursos.

¿Cómo se lee una cadena de suministros?

Desde los clientes hacia atrás.

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En caso del sector productivo, se tiene proveedores y clientes, pero los proveedores que nos abastecen son clientes de otros; entonces, ya no se puede pensar solo en el cliente o en el proveedor, hay que considerar al proveedor del proveedor y el cliente del cliente.

Si alguno de ellos no cumple su función, afecta toda la cadena de suministro. Supóngase el caso de la imagen, producción de polos de algodón, si los agricultores tienen una cosecha mala entonces los productores de hilos no podrán recibir la materia prima a tiempo o al mismo costo, así que tejeduría recibirá el insumo con un mayor precio que se traducirá en un polo más costoso de lo previsto.

Los clientes ahora no solo tienen acceso a un solo proveedor, sino que la globalización ha aperturado el mercado donde cada vez hay más ofertantes a menores precios. Los clientes piden precios bajos, menor tiempo de demora, mejor crédito, calidad, satisfacción de pedidos de emergencia, etc.

Si se puede planificar todo esto, se puede aumentar la satisfacción del cliente, para ello hay que determinar un FODA de la organización. Las oportunidades usualmente benefician a empresas pequeñas y flexibles que pueden ofrecer precios más bajos que empresas productoras muy grandes. Aun así, existen factores como el clima político que no pueden contenerse.

Por tanto, las empresas tienen que ser competitivas. ¿Qué es competitividad? Es la capacidad de generar beneficios en mayor proporción que la competencia. La base de la competitividad está en aspectos internos y externos (cadena de suministros, gestión de proveedores y gestión de clientes).

YOBEL: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

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Aquiles Díaz
Presidente de Directorio de Yobel

Luego de graduarse de Ingeniero Químico, Aquiles Díaz comenzó como Jefe de Fábrica, allá por 1974. Actualmente es Presidente de Directorio de la Corporación YOBEL, cargo que viene desempeñando desde el 2003. ”Pienso muchísimo que debemos reorientar la formación educativa de los profesionales en las empresas”, nos comenta. Le encanta mucho la investigación, y es así cómo comenzó a fijar sus conocimientos en logística y finanzas. Aprendió y eso lo valorizó aún más como profesional.

El mayor reto para la Corporación, y para Aquiles Díaz, ha sido la internacionalización de la empresa; es decir, ser capaces de abrir operaciones en doce países de Latinoamérica y en los Estados Unidos. “La formalidad de
las operaciones internacionales, las diferentes necesidades de los mercado y sus diversos aspectos culturales nos obligaron a llevar nuestro modelo único de gestión a cada país”, nos explica.
Durante la década de los noventa Yobel fortaleció sus áreas de manufactura y distribución y se convirtieron en los pioneros de la cadena de abastecimiento en el país desde hace quince años.
“Pasamos de ser una empresa que fabricaba cosméticos a dar servicios en todos los procesos de la cadena de abastecimiento”, nos comenta. Hoy en día, el cliente necesita soluciones rápidas y personalizadas para su cadena
de valor ¿Cuál es su estrategia? Tenemos un concepto que llamamos la Venta Consultiva. Esto significa que nosotros tratamos de conocer intensamente a nuestro cliente cuando este solicita nuestra ayuda. Generalmente, más allá
de lo que el cliente, muchas veces busca, encontramos problemáticas adicionales a las que él está considerando o cree percibir. La experiencia nos ha enseñado que en muchos casos la preocupación tiene orígenes o causas diversas a las aparentes y por eso un adecuado diagnóstico es la clave del éxito del servicio que ofrecemos. Por ello, nosotros consideramos que el modelo ideal es hacer un diagnóstico del cliente que requiere nuestros Aquiles Díaz
Presidente de Directorio de Yobel Luego de graduarse de Ingeniero Químico, Aquiles Díaz comenzó como Jefe de Fábrica, allá por 1974. Actualmente es Presidente de Directorio de la Corporación YOBEL, cargo que viene desempeñando desde el 2003. ”Pienso muchísimo que debemos reorientar la formación educativa de los profesionales en las empresas”, nos comenta. Le encanta mucho la investigación, y es así cómo comenzó a fijar sus conocimientos en logística y finanzas. Aprendió y eso lo valorizó aún más como profesional. Servicios, y así, tener un árbol de valor y determinar cuáles son los drivers más sensibles de ese cliente. Esta fase está a cargo de nuestra Unidad de Negocio de Consultoría.

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En la actualidad la gestión ambiental efectiva está demostrando cada vez más ser un factor decisivo en el éxito
de las empresas ¿A qué retos principales se enfrenta Yobel al procurar un “Green Supply Chain Management”?
Las empresas como nosotros estamos siendo regulados permanentemente. Por eso nosotros trabajamos con estándares internacionales y estamos certificados en ISO, BPM y BPA. Trabajamos para empresas en cuyos contratos nos comprometemos a cumplir con normas internacionales, asegurando observar los estándares de calidad más exigentes de la industria.
En la empresa tenemos un área llamada SSOMA (Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente), que está
orientada a ver todos los factores de impacto que puedan tener nuestros servicios o productos en el medio ambiente y procurar que las operaciones se desarrollen sujetándose a procedimientos establecidos en materia de seguridad industrial y salud ocupacional. Diseñamos planes totalmente orientados al manejo eficiente del agua y al tratamiento de residuos sólidos. Además, estamos con campañas muy intensas y permanentes sobre el mejor manejo de consumo de energía.
Por otro lado, a través de nuestras redes de distribución, tratamos de ser eficientes con nuestras rutas de reparto para no consumir demasiado combustible y, por ende, generar emisiones de CO2. También contamos con un programa de introducción para trabajadores mediante el cual se les capacita sobre normas de seguridad industrial y protección
del ambiente. En el tiempo que ha estado en la empresa, ¿ha tenido algún problema referente a la gestión ambiental como lo que se está dando últimamente en la minería, en el Perú?
Para nada. En la minería, recién se ha evidenciado la formalidad de la informalidad. Lo que más perjudica al medio ambiente son las pequeñas empresas que operan en la informalidad, pues no tienen una actitud de responsabilidad con la salud y seguridad de sus trabajadores. Aquí vemos que el sistema está basado principalmente en una estructura de costos deficiente.
Las empresas como la nuestra están reguladas permanentemente a nivel mundial Trabajamos para firmas como Belcorp, Alicorp, Procter, entre otras. Estas son organizaciones que acuden a proveedores con capacidad para operar sujetándose a normas internacionales. Nosotros estamos certificados en ISO, BPM, BPA, tanto para productos sanitarios, farmacéuticos como para cuidado del hogar; por la naturaleza de nuestros servicios tenemos esa
necesidad. Nuestra política es estar siempre adelantados a esos requerimientos, inclusive cumplimos con normativas que no son obligatorias.
¿Qué cambios y oportunidades se vislumbran con los nuevos acuerdos internacionales actuales y venideros para el Perú?
Para los empresarios peruanos que están al tanto de las operaciones de Yobel en doce países –países que han suscrito un TLC con el Perú-, representamos el puente para que sus operaciones se abran un espacio en esos mercados.
Hace algunas semanas nos invitaron a una conferencia organizada por ProInvex aquí en Lima, la agencia de promoción
de la inversión panameña, en la que participó el Ministro de Comercio e Industrias de la República de Panamá. Como se sabe, en mayo entró en vigencia el TLC con este país. Hicimos una exposición donde contábamos nuestra exitosa experiencia en Panamá. En ese evento se reunieron diversos empresarios peruanos quienes expusieron su interés en invertir en Panamá. Si ellos llegan a exportar, nosotros podríamos ofrecerles servicios de almacenamiento central en el Perú y de almacenamiento y recepción en Panamá para la distribución de sus productos. De la misma manera, podemos brindar esos servicios a las empresas panameñas que deseen traer sus productos al Perú. Definitivamente, los TLC’s nos convierten en un puente muy interesante y oportuno para los inversionistas en ambos países.
Los clientes muchas veces no detectan qué falla en su cadena de suministros,
¿cuál es el principal problema que se han detectado en las pymes cuando recurren a Yobel?
La respuesta es muy dura, pero es real. Hay una gran distancia entre ser un fabricante o ser un artesano y dominar la cadena de abastecimiento. Nuestros emprendedores son personas que saben agregar valor a sus productos; por ejemplo, saben hacer panetones, zapatos, etc, son muy buenos en eso, pero no son fuertes en manejar su cadena
de abastecimiento, que no es sólo el “producir”. Nosotros seguimos el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), lo que conlleva a saber planear, producir y distribuir correctamente. En una cadena de abastecimiento, el “producir”, que es el hacer, es sólo una parte del proceso. Los pequeños empresarios son fuertes en eso, pero tienen grandes debilidades en todo lo demás.
Un pequeño empresario que es inmensamente emprendedor y sabe perfectamente cómo hacer para producir ¿planea
su negocio? ¿Tiene un plan de compras? ¿Tiene un plan de producción? ¿Tiene un plan de negocio para 18 meses?, su proceso de negocio es empírico, en donde el azar juega un rol protagónico. El proceso de planeación de negocios en nuestro país no está en el nivel de desarrollo que debería estar.

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¿Cuál es el principal problema de las empresas al gestionar su cadena de suministro a corto y mediano plazo?
Pocos empresarios saben qué es una cadena de abastecimiento, por eso pueden estar detectando cualquier tipo de problema que no tiene relación directa con la cadena.
¿Cómo un empresario toma un servicio de un tercero y puede identificar que le están agregando valor?
Valor significa que los clientes sean más eficientes financieramente a través de nuestros servicios. Se agrega valor cuando se consigue mejorar el rendimiento financiero. Nosotros pensamos que las industrias mantienen inventarios demasiado altos. Desde un análisis elemental, se podría decir que entre un 15% a un 20% de los inventarios de la industria del país están sin movimiento. Esto significa que los empresarios tienen dinero
que no les está rindiendo: conseguir que esos inventarios se liquiden , es lograr que el empresario vuelva a
tener caja para reinvertir.
En comparación con otros países, ¿en qué se diferencian las cadenas de suministros promedio peruanas con las extranjeras donde operan?
La situación es la misma. Las exigencias en las cadenas son más o menos estrictas, dependiendo del nivel de desarrollo económico. Este desarrollo está íntimamente ligado al nivel de competitividad del país. El nivel de las cadenas es directamente proporcional al nivel de competitividad.
¿Cuál es la tendencia de servicios de SCM venidera en los próximos años?
Nosotros contamos con un área llamada Excelencia Operacional, que es un área orientada a la investigación y desarrollo de los procesos de la cadena de abastecimiento. Tener la capacidad de desarrollar procesos eficientes en función de las necesidades de nuestros clientes permitirá que nuestros servicios tengan mayor nivel de
reconocimiento. La tendencia va hacia la particularización; es decir, cada vez más empresas desearán productos diseñados a su medida.
Pensamos que el gran potencial de desarrollo es personalizar los servicios en la industria. Queremos ser muy claros en lo que le podemos dar; en otras palabras, la reputación y la credibilidad del ofrecimiento, así como el sentido de deber han de ser altísimos.
Preferimos decir al cliente que no lo podemos hacer a que crearle una falsa expectativa. Al tener esta área, nosotros queremos ofrecer lo que verdaderamente podemos entregar, una promesa profesional de valor, orientada hacia las necesidades del cliente.
¿Qué tan flexible se debe ser al administrar las cadenas de suministros de los clientes?
El nivel de flexibilidad debe ser una capacidad y no un deseo. Yo no debo decir que somos inmensamente flexibles, yo debo tener capacidad flexible. Lo que significa, que se tiene capacidad probada para ofrecer un plazo, si y solo si agrega valor, y se pague por ello. Si se promete entregar un CD entre 7 y 7:15 pm, y para el cliente es indiferente, y todavía paga más por eso, no se estaría agregando valor. Pero si se tiene que entregar una jeringa
hipodérmica para una operación de emergencia, no cabe la menor duda de que no se puede dar el lujo de llegar un segundo tarde, y que el cliente no puede decir, “llegaron tarde, no nos cobren tan caro”.
Este nivel de requerimiento tiene que generar valor al cliente para que esté dispuesto a pagar por la velocidad de la flexibilidad de esta cadena. Por eso es importante la venta consultiva: no ofrecer más allá de la capacidad
que se tiene, antes de identificar qué es lo que realmente quiere el cliente. No necesariamente lo que a otros les funciona o está de moda le puede agregar valor a un cliente.
¿En qué herramientas tecnológicas se basa su manejo de cadenas de suministros?
Sobre las herramientas tecnológicas todo gira alrededor del ERP LX como centro de gestión. Contamos con Módulos de Planificación de las Manufacturas y Logísticas, en el caso de las Manufacturas usamos al 100% los módulos integrados que ya están dentro del ERP por lo que no fue necesaria ninguna integración externa. En lo logístico
manejamos un sistema interno, que permiten la recepción eficiente de mercaderías, con PDT y radiofrecuencia.
En cuanto a la gestión de bodegas y de las órdenes de nuestros clientes, contamos con el tracking en línea de los pedidos, con registro GPS y fotográfico de las entregas.
Es decir, los pedidos se registran desde que llegan hasta que son entregados a su destino e incluso hasta el pago de la factura ante el cliente. Este tracking en línea permite el acceso vía web de los clientes, para que puedan
conocer donde se encuentra sus pedidos en todo momento y en tiempo real, sin necesidad de llamar al servicio de atención al cliente.
Este año vamos a mejorar los procesos logísticos gracias a la adquisición de un WMS (Warehouse Management System) de clase mundial. Este sistema nos permitirá actualizar y potenciar los procesos de negocio relacionados a la
gestión de inventarios. Además, haremos uso más intensivo del PDT y la radiofrecuencia, para la preparación de pedidos (nuevo piloto RFID) y gestión de la fuerza de trabajo.

NUEVAS TENDENCIAS, NUEVAS APLICACIONES: RFID EN LA CADENA DE SUMINISTRO

 

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En las oficinas de una de las torres del jirón Monterrey en Surco, Gustavo Susano, consultor en GS1 Perú, recibe a COMPETITIVIDAD para compartir detalles respecto a la tecnología basada en RFID con relación a la cadena  logística en las empresas.

¿En qué consiste la tecnología basada en RFID?
La tecnología RFID es un sistema de identificación de objetos que hace uso de las señales de radiofrecuencia para transmitir los códigos de identificación de manera inalámbrica. El sistema se compone de tres partes: una es el tag o etiqueta en la que se almacena información; una antena, que emite una señal en una banda autorizada y que se encarga de detectar si en su área de actividad existe algún tag; y, el reader que convierte la información en un formato digital recuperando los datos de los chips ubicados en los tags para posteriormente ser tratados por un sistema.

¿Cómo funciona la identificación de múltiples objetos?
La señal de radiofrecuencia que emite la antena es como si fuese una señal de luz (radiofrecuencia) que va a cubrir a las etiquetas que estén a su alrededor, para indicarles que respondan a través del código que está almacenado en ellas. Dependiendo del tipo de frecuencia y de etiqueta, los protocolos de aire de comunicación se activan como por ejemplo el ISO 1800 6C o también conocido como Gen2 Class 1 para UHF, y ordena la lectura de las etiquetas. La
transición de datos es tan rápida que puede leer alrededor de 600 etiquetas por segundo.

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¿Cuándo se habla de etiquetas HF o UHF?
Por un lado está el RFID en HF que funciona en la frecuencia de 13.56MHz. Esta etiqueta posee un corto alcance porque estamos hablando de una señal magnética que permite una lectura a una distancia no mayor a 9 cm. Sin
embargo, existen diferentes protocolos de aire (ISO 1443A o ISO 15693) para trabajar con esta tecnología; esta característica es importante considerarla al momento de evaluar su aplicación. Por otro lado, también existe el
RFID en UHF y funciona sobre una banda eléctrica con un alcance mayor debido a la potencia de las antenas y su autorización de uso.  En Europa, está permitido funcionar entre 865.6 – 867.6MHz; en EEUU se autoriza desde 902 – 928MHz y en Japón, en 952 – 956.4Mhz. En Perú,  en julio del 2012 va a funcionar entre 916 – 928MHz, todos con una potencia máxima de 4W. En efecto, para poder trabajar en UHF, la banda en la que la etiqueta puede funcionar, de acuerdo con el estándar internacional, es desde 860 – 960MHz sin mayor problema, y con un solo protocolo de aire (ISO 1800 6C – Gen2 Class1).