Uso de herramientas ágiles en procesos de planificación de producción

Las herramientas ágiles han sido usadas históricamente en empresas de software e incluso en los últimos años varias empresas del sector financiero están migrando a esquemas de trabajo SCRUM donde también se usa herramientas ágiles por los grandes beneficios que se obtienen, es decir, tener la habilidad reaccionar rápido al cambio del entorno, y el esquema de trabajo que les voy a mostrar se implementó en la textil donde laboro actualmente fusionando las herramientas ágiles con los procesos de planeamiento y control de producción, y los resultados han sido significativos, porque cada vez el sector textil se ha vuelto más cambiante (antiguamente eran 4 temporadas al año, y ahora cada semana es una temporada) y por eso considero que este esquema de trabajo encaja como anillo al dedo para el contexto actual donde los tiempos de respuesta son cada vez más cortos y donde los necesidades del mercado cambian constantemente.

 

Ahora bien, considero que toda implementación o proyecto de mejora siempre está relacionado a optimizar el tiempo, ya que el tiempo es un recurso muy preciado e incluso en el ambiente personal porque tenemos que administrar nuestro tiempo de la mejor manera para encontrar un balance entre todas las cosas que hay que hacer con la finalidad de llevar una vida feliz (por ejemplo muchos estudian, trabajan, tienen familia, hacen deporte, viajan, salen con amigos y es un reto que vivimos día a día para tratar de cumplir con todo), de la misma forma en las empresas buscan el éxito, es decir, que sean rentables y sostenibles, y es aquí donde se necesitan de personas “felices” que sepan administrar los tiempos de operación porque dichos tiempos están extremadamente relacionado a los costos de operación. Claro está que personas felices en su gran mayoría logran hacer empresas exitosas.

Bueno antes de comenzar con las herramientas ágiles, es importante entender el sistema que se necesita administrar y para eso tocaremos los conceptos de cadena logística y cadena de suministros, y veremos los flujos que interactúan en ellas.  La cadena logística está relacionada a la operación de una empresa abarcando tres ciclos bien diferenciados como son los procesos de aprovisionamiento, fabricación y distribución. Sabemos que dichos procesos deben sincronizarse para asegurar flujos continuos, me refiero a flujos porque no solo hay un flujo de inventario, sino que también hay flujos de información, flujos de dinero y flujos de reversa. Por ejemplo, si nuestro objetivo es sincronizar, el proceso de aprovisionamiento no puede iniciar si no comienza el proceso de producción, y de la misma forma el proceso de producción no puede iniciar si no comienza el proceso de distribución. Y claro, lo ideal es que estos engranajes funcionen sincronizadamente a lo largo de toda la cadena de suministros a través de acciones automáticas que se dan a través de los flujos que les mencioné anteriormente, como el flujo de información que inicia con pedidos recibidos por comercial, que se traduce en órdenes de producción que van hacia atrás a lo largo de nuestras etapas productivas, y que luego se transforman en órdenes de compra para materiales o de servicio como casos de outsourcing y maquilas, luego inicia el flujo de inventarios o de servicios que es el más fácil de identificar porque en muy visible en un operación, iniciando con la recepción de materia prima, seguido por la generación de productos en proceso y finalmente la entrega de productos terminados (esquema pull). Luego hay un flujo de dinero hacia la izquierda que puede ser efectivo, cheques, transacciones bancarias, trueques, etc, y un flujo de reversa que tiene la capacidad de generar grandes ventajas competitivas para reparar, reusar o reciclar.

Por otro lado, otros conceptos que debemos entender y que es considerado para diseñar cadenas de suministro son las llamadas 3 Vs que son visibilidad, velocidad y variabilidad. No importa que estrategia competitiva tenga la empresa ya sea por diferenciación o por costos, la clave de éxito de una cadena de suministro es tomar acciones para incrementar la visibilidad y la velocidad mientras se reduce la variabilidad, y es una tarea que constantemente los responsables de cadenas de suministros deben realizar.

Respecto a incrementar la velocidad, es muy deseado maximizar esta variable porque demuestra una alta rotación de activos y rápidos tiempos de respuesta a los clientes, impactando en ser más rápidos y eficientes administrando los cuatro flujos ya mencionados: inventarios o servicios, dinero, información, y de reversa como productos para reusar, reparar o reciclar. A continuación unos tips para llevarlos a cabo:

  • Usar medios de transporte más rápidos (obviamente siempre y cuando haya un beneficio luego de incrementar el costo de transporte).
  • También se debe reducir los tiempos en los que un inventario está en espera mediante el uso de just in time y lean manufacturing, mientras menor sea el tiempo en que un inventario está en espera, es menos probable que sufra daños o pérdidas, y también se reducen los gastos relacionados a almacenamiento de inventarios.
  • Eliminando actividades que no agregan valor usando herramientas como VSM, porque dichas actividades reducen el tiempo requerido para cumplir con las actividades propias de la cadena de suministro que si agregan valor.
  • Aumentando el flujo de demanda y dinero, mientras más rápido se reciben los pagos de los clientes, dicho dinero más pronto se puede poner a trabajar en el negocio o se puede depositar para ganar intereses.

Respecto a incrementar la visibilidad, el principal beneficio es para las empresas que participan en dicha cadena de suministros y para el cliente final. Y es aquí donde la tecnología juega un rol importante para que se inicien acciones automáticas en todas las partes de la cadena, por ejemplo al compartir la información de los puntos de venta en tiempo real, puede permitir programar envíos desde el almacén del distribuidor para reabastecer al retailer, a la vez el fabricante puede tomar la decisión de producir una unidad adicional y el proveedor de dicho fabricante puede tomar la decisión de iniciar con el aprovisionamiento a la fábrica. Por ejemplo, cuando laboraba en la farmacéutica teníamos la opción de ver los stocks online de nuestros distribuidores y estos nos permitía tomar decisiones para producir lotes adicionales de algún artículo y así evitar posibles roturas de stock cuando el entorno estaba muy cambiante.

Respecto a reducir la variabilidad, hay que tener en claro que la variabilidad es inherente a todas las actividades del negocio donde el resultado oscila hacia arriba y por debajo de un valor promedio, como por ejemplo, promedio de ventas diarias, número promedio de defectos por turno, tiempo promedio de producción, etc. Y es aquí donde entran en juego los que tienen la responsabilidad de gestionar una cadena de suministros para reducir el impacto negativo de la variabilidad en el abastecimiento y demanda de dicha cadena. Ahora vamos a analizar ambas partes:

  • Por parte del abastecimiento tradicionalmente el stock de seguridad ha sido usado para combatir la variabilidad, sin embargo, mejorando la visibilidad y velocidad los responsables de cadenas de suministro pueden tener la capacidad de reducir las cantidades de stock de seguridad para abastecer los picos de las demandas que se presenten, es decir, manteniendo el mismo nivel de servicio pero con menos stock de seguridad, traduciéndose en ahorro para la empresa.
  • Por parte de la demanda la variabilidad tiene muchas causas, pero las más crítica y que debe ser minimizada es el efecto látigo donde un pequeño cambio en los más lejano de la cadena puede repercutir en un cambio extremadamente grande más cerca de nosotros. Por ejemplo, puede suceder que un inventario que estaba con pendientes de despacho (back order) de un momento a otro puede pasar a estar con excesos de inventario y tenga que venderse con descuentos perdiendo por varios frentes de la empresa.

 

Ahora bien que ya tenemos los conceptos claros, es muy fácil decir sincroniza la cadena, aumenta la visibilidad, aumenta la velocidad, reduce la variabilidad ¿pero cómo hacemos en la vida real para tratar de alcanzar estos ideales? Usualmente en las empresas respecto a la función de planeamiento y control de producción se utilizan esquemas de trabajo para planificar como el S&OP que consiste en una serie de pasos que dan orden y solidez a un proceso de planificación y que luego se despliega hacia más detalle como el master scheduling, MRP y el control de piso, a través de indicadores y reportes para llevar controles diarios, semanales o mensuales de los resultados de la operación. Sin embargo, en toda mi experiencia siempre estuve expuesto a que sucedan problemas (como por ejemplo retrasos ocasionados por distintos motivos como fallas de máquinas, nuevas prioridades comerciales, variabilidad de los insumos, urgencias de gerencia, errores en el seguimiento del personal, etc.) así diseñes los mejores indicadores o hagas un efectivo S&OP, igual vas a estar expuesto a problemas debido al entorno que cada vez se vuelve más cambiante y es aquí donde las herramientas ágiles son como la ficha clave para completar este rompecabezas de planificar las operaciones, como su propio nombre lo dice, las herramientas ágiles te permiten ser ágil administrando el cambio, o mejor dicho: administrar el caos.

En el 2015 tuve la oportunidad de conocer una herramienta ágil denominada lean kanban a través de una conferencia que dio un instructor de lean kanban university aplicada a un caso de un área de compras para asegurar que el proceso fluya donde se logró reducir la queja de proveedores para cobrar sus facturas, y después de dicha charla me quedé pensando en cómo volcar dicha sincronización para reducir tiempos de espera en los procesos de la empresa donde laboro. Llevé la idea a mi área y con el apoyo de mi equipo diseñamos la primera versión, y aproximadamente en tres meses la implementamos.

Se denomina lean porque permite eliminar desperdicios como comunicación lenta o reuniones innecesarias, permite reaccionar lo antes posible al cambio y porque potencia el trabajo en equipo. Y se denomina kanban porque permite visualizar el flujo de trabajo, ver cuellos de botella, y porque permite gestionar el avance del trabajo. Los beneficios obtenidos son:

  • Sincroniza el trabajo en equipo para tomar acciones y reducir tiempos de espera.
  • El cumplimiento de entregas se incrementó de 85 a 95% (OTIF).
  • Los lead time de entrega se redujeron en 1 semana.
  • Se redujeron al mínimo los saldos de hilo o de tela cruda para pedidos puntuales.
  • La empresa reacciona rápidamente al cambio de prioridades de los clientes.
  • Se ha creado un clima de mejora continua al usar herramientas ágiles (dentro de mi área y entre las demás áreas de operaciones de la empresa).

Ahora bien, no hay una fórmula para diseñar una herramienta ágil (se podría decir que son personalizadas porque cada proceso tiene diferentes particularidades y criticidades), pero a continuación te sugiero un paso a paso que te puede servir como guía para diseñar e implementar una herramienta ágil:

  1. Define las variables que impactan tu operación.
  2. Identifica qué cambios afectan las variables y la información relevante.
  3. Diseña un esquema donde se muestre el cambio de las variables.
  4. Define la información relevante de cada tarjeta.
  5. Nombra responsables de proceso para actualizar el tablero.
  6. Define reuniones dependiendo de la frecuencia del cambio.
  7. Mide y muestra los logros obtenidos (antes y después).
  8. Ajusta el diseño del tablero de ser necesario.

 

Te invito a implementar las herramientas ágiles en tus procesos core del negocio, no esperes el momento perfecto, es mejor comenzar de una vez.

Renzo Vásquez Málaga CSCP

RETOS DE LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

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Expositor: Carlos Noé Herrera


RETOS DE LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

En una empresa, el directorio y la alta gerencia siempre está trazando planes estratégicos que aseguren la supervivencia de la organización y la ayuden a mantenerse y crecer en el tiempo. Entre las metas corporativas se ve continuamente el deseo de aumentar la rentabilidad, pero ¿hasta dónde debo crecer en ventas?

Para lograr aumentar el nivel de ventas también hay que considerar que se requerirá más recursos, y por ende más dinero. No se debe tener en cuenta solo la participación de mercado como una manera de aumentar la rentabilidad, pues a los inversionistas les interesa las utilidades, que es muy diferente a la facturación.

Entonces, de nuevo, ¿hasta dónde debo crecer en ventas? La RESPUESTA es Crecer hasta donde lo permita la rentabilidad.
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La dirección y la alta gerencia plantean las metas corporativas para la organización, especificando el Market Share (cuota de mercado) que desean cubrir, para ello trazan planes estratégicos que permitan cumplir la meta y manejar los profits (utilidades).

¿Quién determina el valor del producto? La RESPUESTA es La ley de Oferta y Demanda del Mercado. El valor de venta está relacionado con los costos (fijos y variables) y las utilidades. Entonces, si queremos mejorar las utilidades sin mover el valor de venta, tenemos que enfocarnos en los costos.

Hoy en día, el manejo de costos es fundamental en toda empresa, a menos costos entonces más utilidades. Como los costos se subdividen en costos variables y fijos, sabemos que los costos fijos son estables y por tanto solo intervendremos en los variables.

Muchas empresas ven los préstamos como un manejo de finanzas saludable, pero depender continuamente de ellos no hace a la empresa sostenible, es por eso que el manejo de los costos es muy importante para poder mejorar.

Es casualmente el tema de costos lo que muchas veces nos hace pensar, ¿es más conveniente tener una planta en el extranjero que en este país? ¿Me conviene ser mi propio proveedor?

En el manejo de Cadena de suministros se enfoca mucho la Gestión de Proveedores, ¿por qué son importantes? Porque el manejo de una cartera de proveedores (no 2 ó 3), las políticas de pago y el tiempo de respuesta permiten generar un mayor flujo de caja que permite tener más recursos.

¿Cómo se lee una cadena de suministros?

Desde los clientes hacia atrás.

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En caso del sector productivo, se tiene proveedores y clientes, pero los proveedores que nos abastecen son clientes de otros; entonces, ya no se puede pensar solo en el cliente o en el proveedor, hay que considerar al proveedor del proveedor y el cliente del cliente.

Si alguno de ellos no cumple su función, afecta toda la cadena de suministro. Supóngase el caso de la imagen, producción de polos de algodón, si los agricultores tienen una cosecha mala entonces los productores de hilos no podrán recibir la materia prima a tiempo o al mismo costo, así que tejeduría recibirá el insumo con un mayor precio que se traducirá en un polo más costoso de lo previsto.

Los clientes ahora no solo tienen acceso a un solo proveedor, sino que la globalización ha aperturado el mercado donde cada vez hay más ofertantes a menores precios. Los clientes piden precios bajos, menor tiempo de demora, mejor crédito, calidad, satisfacción de pedidos de emergencia, etc.

Si se puede planificar todo esto, se puede aumentar la satisfacción del cliente, para ello hay que determinar un FODA de la organización. Las oportunidades usualmente benefician a empresas pequeñas y flexibles que pueden ofrecer precios más bajos que empresas productoras muy grandes. Aun así, existen factores como el clima político que no pueden contenerse.

Por tanto, las empresas tienen que ser competitivas. ¿Qué es competitividad? Es la capacidad de generar beneficios en mayor proporción que la competencia. La base de la competitividad está en aspectos internos y externos (cadena de suministros, gestión de proveedores y gestión de clientes).

FULL DAY DE LOGÍSTICA

FULL DAY DE LOGÍSTICA

Dirigido a profesionales y estudiantes interesados en especializarse, conocer y/o profundizar en temas de logística empresarial, gestión de almacenes y supply chain management.

EXPOSITORES:

LIC. CARLOS ARIAS GONZÁLEZ
TEMA: ¨Los desafios de tener una Cadena Logistica eficiente¨
Contador Público. Estudios de Supply Chain en la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile) y Centros de Capacitación Nestlé en Brasil, México, Chile y Suiza. Actualmente Director de ABS Perú Advanced Business Solutions y Director Corporativo de Logística del Grupo Progestión. Amplia y exitosa experiencia como Gerente Supply Chain en Nestlé Perú, responsable de la Organización inicial, Gerente de Operaciones de Yobel Consulting y Gerente General de Placenta Laboratorios. Asesor y Consultor. Posee gran experiencia en Costos y Administración de Fábricas, Líder de diferentes proyectos para Latino América en temas de Supply Chain y operaciones.

ING. DAVID ANTONIO CHAVEZ RODRIGUEZ
TEMA: Diseño de Almacenes
Jefe de Ingeniería Logística y Procesos de Aceros Arequipa.

MBA. JUAN FRANCISCO SEMINARIO GARCÍA
TEMA: ¨La Logistica y la Internet of Things (IoT)¨
Ingeniero Industrial por la Pontificia Universidad Católica del Perú – PUCP con maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Universidad del Pacífico y con certificación en Supply Chain Logistic en Georgia Tech. Amplia experiencia profesional en temas logísticos y de proyectos. Actual Jefe Corporativo de Proyectos en YOBEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, empresa de Manufactura y Logística con presencia en 13 países de Latinoamérica. Se ha desempeñado como Jefe de Proyectos y Consultoría de Supply Chain en RANSA, operador logístico líder en Perú Ecuador y Bolivia, y Sub Gerente de Pasivos en BANCO SANTANDER CENTRAL HISPANO. Cuenta con diversas especializaciones en temas logísticos en GEORGIA TECH INSTITUTE OF TECHNOLOGY, ILOS BRASIL NEVADA UNIVERSITY y LATIN AMERICAN LOGISTIC CENTER.

ING. SANTOS RAMÓN TORIBIO
Jefe de Logística de Licuna.

FECHA:
Sábado 02 de Abril

HORARIO:
8:30 AM – 18:00 PM

LUGAR:
Universidad Nacional de Ingeniería

Pre-inscripción: https://goo.gl/8q5kEE

INVERSIÓN:

►Estudiantes: S/. 80.00
►General : S/. 100.00

PROMOCIÓN: (Hasta el 27 de Marzo)

►Estudiantes: S/. 64.00
►General : S/. 80.00

Nota: Incluye certificado y coffee break

FORMAS DE PAGO:

A. Presencial:

En la Secretaría del CCAT. Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.

B. Virtual:

Pasos:

1. Pago en Agentes BCP (solo en agentes BCP):

Cuenta de ahorro en Soles
N° de Cuenta: 191-34043312-0-83
A nombre de: DANILO GIANCARLOS OSORES YSUHUAYLAS

2. Enviar el voucher escaneado al correo:
ccat.uni@gmail.com

*Especificar si ha pagado como universitario o público general.
**Si es estudiante(de cualquier universidad o instituto) deberá adjuntar escaneado su carné de estudiante.
¡Y Listo! Lo esperamos el día 02 de Abril. No olvide traer su DNI.

INFORMES E INSCRIPCIONES:
Universidad Nacional de Ingeniería – Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Oficina Centro Cultural de Avanzada Tecnológica- CCAT

• Teléfonos:

RPM: 950507731
Tlf: 4811070 Anexo 566
E-mail: ccat.uni@gmail.com

• WhatsApp:

RPM: 950507731

DESARROLLO LOGISTICO Y COMPETITIVIDAD EN EL PERU

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Edgardo Wilmer Jorge Camargo
Catedrático de la Facultad de Ingeniería de la Universidad
ESAN

 

Hace unos días en una de mis clases de Supply Chain Management, al comentar acerca las buenas perspectivas y proyecciones económicas de nuestro país, un estudiante extranjero me preguntó si en el Perú teníamos un plan de
desarrollo estratégico., Entonces recordé la existencia de un Plan Nacional de Competitividad.
Este plan fue desarrollado por el Consejo Nacional de Competitividad, un organismo dependiente del Ministerio de
Economía y Finanzas, basado en siete pilares fundamentales:

  • Ciencia, Tecnología e Innovación.
  • Desarrollo empresarial, calidad y educación productiva.
  • Internacionalización.
  • Infraestructura.
  • Tecnología de Información y Comunicaciones.
  • Facilitación de Negocios.
  • Ambiente.

Hoy quiero referirme a dos puntos de alta relevancia: infraestructura y tecnología de información y comunicaciones.

INFRAESTRUCTURA

Acerca de la infraestructura en nuestro país podemos decir que existe una brecha muy significativa entre los requerimientos que demanda el mercado y la infraestructura existente. Según el último estudio realizado por el
Instituto Peruano de Economía (IPE), realizado en el 2008, esta brecha asciende a $37,760 millones; de ellos casi 14 mil millones corresponden al sector transporte.
El desarrollo de este sector es crucial para la eficiencia y la mayor capacidad de respuesta de los flujos de productos y servicios en las cadenas de suministros.
Al momento tenemos una seria Edgardo Wilmer Jorge Camargo Catedrático de la Facultad de Ingeniería de la Universidad ESAN deficiencia ($ 7,300 millones) en redes viales.
En Lima por ejemplo, la principal ruta de salida y entrada de camiones de carga es a través de la Vía de Evitamiento. Lamentablemente, esta vía no está en buen estado, es una arteria compartida con transporte de pasajeros, automóviles particulares, etc., que contribuyen a congestionarla diariamente. Esto trae como consecuencia que los costos logísticos de transporte se incrementen. Según el diagnóstico sobre los servicios de logística de transporte a cargo de la empresa Advanced Logistics Group, en el Perú el costo logístico promedio sobre el valor del producto es de 34%, muy por encima del promedio en América Latina (24%), lo que reduce enormemente la competitividad de la mercadería.

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

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La información apropiada y oportuna es crucial para las cadenas de suministros. Cuando hablamos de información nos
referimos necesariamente a las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). Según la Agenda de Competitividad
2011-2012, los mercados requieren un uso intensivo de TIC, lo cual exige que los ciudadanos, las empresas del sector privado y público sean capaces de dominarlas para mejorar la productividad. A este respecto se ha elaborado la Agenda Digital Peruana 2.0.
No obstante, el Perú no cuenta actualmente con una infraestructura adecuada de telecomunicaciones (banda ancha, fibra óptica) que proporcionaría servicios de internet o telefonía a bajo costo específicamente en la Sierra y Selva. Los futuros proyectos de gran envergadura en estas zonas, tales como la construcción de redes viales y
ferroviarias, gasoductos, etc.,van a requerir de sistemas de información y comunicación rápidos y eficientes. Estos
sistemas redundarán en mayor productividad y mejorará la competitividad de las empresas allí establecidas. Pero, nos queda mucho por hacer todavía. En el último reporte de competitividad global WEF 2011-2012 (World Economic Forum,) el Perú ocupa el puesto 64 de 142 países en disponibilidad de tecnologías de última generación, y el puesto 75 en el porcentaje de usuarios de internet.

CONCLUSIONES

La Administración de las Cadenas de Suministros tendrá un mejor desempeño si la productividad y competitividad
mejoran y mantienen una tendencia creciente. Una infraestructura y sistemas de transporte adecuados permitirán acortar los tiempos de espera y reducir el costo por consumo de combustible.
El uso de un buen sistema TIC mejorará la visibilidad de nuestros productos, el tiempo de despacho y un buen manejo de inventarios, con el consiguiente beneficio para las empresas. Los estudiantes de hoy (futuros líderes de las empresas) deben estar conscientes de la relevancia del buen manejo de los recursos para la competitividad de nuestras empresas. Dicho lo anterior, se hacen necesarias soluciones innovadoras y enfoques estratégicos de largo plazo.


 

OPERADOR PORTUARIO: FUNCIÓN LOGÍSTICA DE LOS PUERTOS

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Wilfredo Blondet Jacobs
Chief Comercial Officer de APM Terminals Callao

Coméntanos acerca de la ventaja competitiva que ofrece APM TERMINALS al mercado global Una de nuestras ventajas
competitivas es ser una empresa privada especializada en el desarrollo y operaciones de puertos y terminales. Pertenecemos al grupo naviero más grande del mundo, por lo cual contamos con fuertes relaciones comerciales a nivel mundial. Nos enfocamos en continuar impulsando el comercio global seleccionando cuidadosamente los países donde
queremos invertir. Para ello, estos países deben mostrar un continuo crecimiento y un pujante desarrollo económico.
Como la demanda de producción está creciendo, es necesario contar con vías de acceso y conexiones terrestres adecuadas.
Nosotros poseemos un amplio conocimiento sobre el desarrollo de estas uniones, pues tenemos bajo nuestro control la administración del negocio de los servicios de tierra de la corporación y sabemos que esto es un factor clave para el desarrollo exitoso de un país.
¿Qué presencia tiene APM Terminals en la región y en el mundo?
Operamos en casi 65 puertos y terminales, además de 155 instalaciones de servicios terrestres en el mundo. Esto significa una inversión de entre US$ 750 y US$ 1,000 millones al año en infraestructura y desarrollo portuario. Esto se da, mayormente, en mercados emergentes. Por ejemplo, en Latinoamérica, llegamos a una inversión total de casi 2,500 millones de dólares, repartidos en proyectos de terminales en Santos – Brasil, Lázaro Cárdenas – México,
Moín – Costa Rica, etc. Solo en Perú financiaremos más de US$ 750 millones en los próximos 10 años para modernizar el Terminal Norte Multipropósito del Muelle del Callao.

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¿Cómo ustedes ven a Sudamérica como mercado potencial?
El subcontinente sudamericano es un área muy importante que ha demostrado crecimiento continuo en las últimas décadas.
Si sumamos a esto sus millones de habitantes, observamos que existe una necesidad de mejora y, es allí donde la infraestructura y los puertos juegan un papel importante. Nuestra estrategia ha sido la de enfocarnos en el
desarrollo de puertos y terminales.
Por ejemplo, a finales del 2012 inauguraremos una nueva terminal en Santos, Brasil. En el Perú, estamos contentos de haber sido adjudicados la concesión del Terminal Norte del Puerto del Callao. Aquí tenemos la oportunidad de desarrollar un puerto de talla mundial que cuente con grúas pórtico Post-Pánamax, así como una profundidad mínima
de 16 metros de calado en todos los muelles para poder recibir a las naves más grandes. Gracias a la ubicación estratégica del Puerto del Callao creemos que se convertirá en el puerto-hub de la costa oeste de Sudamérica en los
próximos 4 o 5 años.
Se sabe que el Perú es un país con gran oportunidad de crecimiento, con el desarrollo de sus puertos.
¿Cómo han evolucionado las operaciones portuarias a lo largo del tiempo y qué innovaciones logísticas trae consigo APM TERMINALS al Perú?
El aspecto más importante para las operaciones portuarias es, en primer lugar, poder contar con características adecuadas para recibir embarcaciones grandes, tener un calado profundo y contar con suficientes grúas Post-Pánamax. Estas deben generar una productividad mínima de 200 movimientos por nave por hora. Lo segundo más importante es desarrollar conexiones terrestres, ya que a medida que los puertos mejoran, crece la necesidad de contar con infraestructuras sostenibles capaces de manejar grandes volúmenes de carga. Esto va de la mano con el progreso de
los puertos.
Hemos venido al Perú para desarrollar un puerto de clase mundial con tecnología de punta.
Por ejemplo, tenemos a las grúas Post-Pánamax que son capaces de alcanzar hasta veintitrés filas de contenedores para movilizar más de 16,000 TEUs. La inversión de este proyecto incluye la adquisición de 38 grúas de patio RTG eléctricas de última tecnología. Por otro lado, estas grúas tienen la ventaja de usar tecnología verde y baja
en emisión de CO2, con lo cual buscamos reducir nuestra huella operacional.

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En una escala de medición de performance, ¿cómo califican al puerto del Callao y a los demás puertos peruanos?
Cuando iniciamos operaciones en el Terminal Norte del puerto del Callao, nos dimos cuenta de que llegamos en el momento preciso, puesto que el puerto operaba con una infraestructura antigua, pues solamente contaba con dos grúas Pánamax y un calado inferior a once metros de profundidad. Todo esto nos dificultaba y limitaba la posibilidad de prestar servicios a las naves que llegaban al terminal norte o a cualquier otro puerto del Perú. Para remediar esta situación, durante estos primeros nueve meses de trabajo nos hemos preocupado por invertir en la adquisición de equipos, maquinarias, sistemas de seguridad, estudios y dragado de mantenimiento de todos los
muelles; ello ha significado una inversión mayor a S/. 90 millones.
Gracias a estas mejoras ahora, contamos con un calado de 12.5 metros en el muelle de contenedores. Además, hemos
logrado reducir el tiempo de permanencia de los camiones dentro del terminal de 57 minutos a 18 minutos, superando el tiempo promedio exigido por el contrato de concesión. Además, hace menos de un mes hemos adquirido dos grúas móviles tipo Post-Pánamax, que ya están operativas y que nos servirán para atender a las naves mientras realizamos
las obras de remodelación de los muelles correspondientes a la primera y segunda etapa del proyecto de modernización.
¿Qué oportunidades de crecimiento tiene el Perú?
Creo que el Perú tiene una gran oportunidad de crecimiento con el desarrollo de sus puertos del norte y sur del país. Se sabe que para ello el mercado necesita de corredores logísticos y conexiones terrestres. Es así que el cabotaje, juega un papel importante para la distribución de mercancías.
¿Qué proyectos de desarrollo puede usted identificar en la zona central del Perú?
El Perú es un país que está dividido en tres áreas: las regiones costa, sierra y selva. Cada una tiene sus
propios intereses y sus diversas riquezas que deben llegar al mar para poder ser exportados. De esta manera, tenemos un importante corredor mineral con la sierra, y gran cantidad de frutas que llegan desde la selva para ser exportadas al exterior. Entonces, vemos que hay una gran concentración de volúmenes de materia prima; y es allí donde vemos la gran necesidad de desarrollar puertos e infraestructura para poder movilizar los minerales y alimentos a los terminales. Finalmente, estos muelles ayudarían a desarrollar los mercados a no depender del puerto del Callao que, básicamente, serviría a la zona central del país.
Este desarrollo económico se verá reflejado en la creación de puestos de trabajo ya no sólo en Lima, sino en las regiones centro, norte y sur de todo el país, lo cual generará mayor desarrollo regional.
El transporte marítimo está notablemente influido por dos nodos operativos: los puertos y las Zonas de Actividades Logísticas (ZALs).
¿Qué tan importante es que los puertos tengan Zonas de Actividades Logísticas y cuáles son los beneficios o ventajas competitivas de esto?
El 90% de la carga es movilizada vía marítima y esta tendencia continuará durante décadas. Esto se debe a que los costos de transporte marítimo son mucho menores a los costos de los transportes terrestres y aéreos. Por ello, existe la gran necesidad por extender las actividades portuarias y servicios logísticos en los mercados emergentes. En tal sentido, los puertos son de vital importancia porque conectan mercados globalmente y, además, pueden generar
desarrollo en nuevas regiones, así como atraer mayores negocios, lo cual permite que las comunidades sigan desarrollándose positivamente.
¿Cuáles son sus expectativas para los próximos años?
Observamos un crecimiento favorable para el Perú y estimamos que el transporte de contenedores crecerá de 10% a
12% por año. Así, al desarrollar la primera y segunda etapas del proyecto de modernización con una inversión de USD 310 millones, proyectamos a ofrecer al mercado peruano óptimos y eficientes servicios con tarifas competitivas.
¿Cuál es la estrategia de control de riesgos de negocio?
Siempre evaluamos los riesgos cuidadosamente. Contamos con un sistema de control de riesgos que busca hacer un seguimiento de su desarrollo y los riesgos asociados, que son variables con el tiempo. Actualmente, los riesgos que observamos son en su mayoría riesgos intermodales. Por ejemplo, el Perú corre el riesgo de desarrollar indebidamente sus conexiones intermodales sin mejorar su infraestructura. En el Callao corremos el riesgo de
ofrecer servicios y operaciones de baja calidad si no capacitamos y entrenamos a nuestros colaboradores correctamente.